Comentario del autor: He recibido muchas preguntas de los líderes empresariales sobre cómo preparar o gestionar lo que podría ser la mayor recesión económica de nuestra generación. Mi respuesta a eso es que no lo sé, pero puedo decirte lo que hice.
Todos nosotros estamos pasando por lo que podría llegar a ser la mayor recesión económica de nuestra generación. Ahora seremos arrastrados en todas las direcciones, luchando por equilibrar el bienestar de nuestros empleados, proveedores y nuestra propia supervivencia de la empresa.
No hay respuestas fáciles. Solo los duros y los más duros.
Comenzamos a sentir los efectos de COVID-19 en nuestro negocio desde febrero. Alrededor de un tercio de Colonia Los ingresos principales provienen de alquileres de nuestros espacios de eventos, y en febrero recibíamos cancelaciones de nuestros eventos por temor al virus.
Pronto quedó claro que los ingresos de nuestro evento se estaban desintegrando rápidamente y que el impacto económico de COVID-19 finalmente llegaría al 66% restante de nuestros ingresos de oficina y coworking.
En febrero, vimos que las ganancias de nuestro grupo cayeron en más de un 60% en comparación con enero y con los ingresos disminuyendo rápidamente, sabía que comenzaríamos a perder dinero en marzo hasta que esto ocurriera.
Ver el declive del negocio es algo muy emotivo para un emprendedor. Somos el mismo tipo de personas que no pueden relacionarse cuando la gente dice cosas como "Es solo un negocio, no es personal".
Para nosotros, los negocios son personales.
Así que sabía que con esta disminución inminente, estaba a punto de atravesar una serie de emociones que potencialmente impedirían mi capacidad de tomar buenas decisiones que nos llevarían a salir de esta recesión más saludable que nunca.
Para hacer esto, necesitaba tener un plan. Un plan que describía exactamente qué haríamos si perdiéramos X cantidad de dinero, y qué haríamos si perdiéramos incluso más de X.
El plan incómodo
En la primera semana de marzo convoqué a una reunión con nuestros líderes de equipo en Colonia. El propósito de esto era idear este plan.
En esta reunión modelamos cuánto perdería la compañía si los ingresos cayeran a diferentes niveles. Luego trabajamos dos niveles de alerta.
Una ámbar (si la compañía perdió RM40K al mes durante dos meses) y una roja (si perdimos más de RM100K al mes durante 3 meses). Si se activara alguna de estas alertas, automáticamente realizaríamos estos recortes.
La parte incómoda de este plan era lo que esos recortes tenían que ser. Cosas como el marketing o los costos no esenciales son fáciles de reducir, pero los costos de personal son mucho más difíciles.
Así que establecimos nuestras prioridades.
1) Sabíamos que no podíamos reducir los costos que afectarían la calidad del producto que entregamos.
Colonia es conocida por su calidad y hospitalidad. Gastamos más en cosas básicas como sillas y nuestros equipos cuentan con presupuestos para gastar en nuestros invitados, ya sea comprándoles un adaptador de viaje si necesitan uno, o comprándoles comida para llevar si están trabajando hasta tarde.
Protegimos estos presupuestos porque sabíamos que si comenzábamos a comprometer la calidad de nuestro producto, terminaríamos en una espiral descendente.
Además de eso, empatizamos con nuestros propios huéspedes. Sabíamos que ellos también sentirían la peor parte de este impacto económico y podrían encontrarse con algunos problemas de flujo de caja. Así que tomamos la decisión de extender las condiciones de pago para todos nuestros huéspedes por casi un mes.
2) Sabíamos que no podíamos exprimir todo de nuestros proveedores.
En Colony trabajamos con varios proveedores de empresas de limpieza, mantenimiento de infraestructura de TI para diseñar y construir trabajos. La calidad de nuestro producto a menudo depende de la calidad de nuestros proveedores, por lo que también debemos cuidarlos.
Negociamos tarifas competitivas con nuestros proveedores, pero existe un límite sobre cuánto podemos presionar antes de que ellos también tengan que comenzar a comprometer la calidad del producto.
Una cosa con la que somos afortunados es que Colony tiene una sólida posición de efectivo neto y no tiene deudas. Así que decidimos usar eso para nuestra ventaja.
Se nos ocurrió un esquema en el que ofrecíamos pagar por adelantado a nuestros proveedores con 3 a 6 meses de trabajo por adelantado si podían ofrecernos un descuento. No tenían que tomarlo, por supuesto, pero si lo hicieran, sería un ganar-ganar. Obtienen efectivo por adelantado que necesitan y nosotros podemos reducir nuestro costo.
3) Teníamos que proteger al equipo.
Creo firmemente que si me ocupo del equipo, el equipo se encargará de nuestros clientes y los clientes se encargarán de nuestros accionistas.
Por lo tanto, necesitábamos brindar seguridad laboral al equipo, pero también ser lo suficientemente honestos como para admitir que si la mierda realmente golpea al fanático, es posible que también tengamos que hacer algunos recortes.
Entonces, en línea con nuestras prioridades, ponemos cualquier posibilidad de reducir los costos de los empleados en Red Alert (cuando la mierda realmente está golpeando al ventilador). Tendríamos que reducir el 20% de los costos de nuestro personal, lo que incluye que Audrey y yo recibamos un recorte salarial del 50% y nuestro GM Nitaya un recorte salarial del 25%.
Creo que si tenemos que cortar a alguien en el equipo, los líderes de la compañía también deberían sentir el dolor.
Con estas prioridades en mente, hicimos planes para reducir los costos que pudiéramos, desde marketing hasta servicios públicos y alquiler. Tuve conversaciones humildes con nuestros propietarios para pedir cortésmente un alivio de alquiler durante este momento difícil.
Me siento bendecida de una manera en que mi ego no me impide pedir cosas como esas considerando que prefiero hacer estas cosas yo mismo. (Es algo personal para mí, pero cada vez que tengo que dejar ir a alguien que contraté o pedirle al arrendador un alivio de alquiler, prefiero intentar hacerlo yo mismo para poder sentir de primera mano el dolor que otra persona siente cuando tomo algo lejos)
Todavía no hemos tenido noticias de nuestros propietarios, pero también entiendo sus limitaciones, ya que probablemente tengan préstamos bancarios y otros costos propios para el servicio.
Al final de esta reunión salimos exhaustos pero sin embargo con un plan. Lo llamo el "Plan incómodo" porque implica hacer cosas en el futuro que a nadie le gustaría hacer, pero que quizás tengamos que hacer.
Después de tener el plan listo, debatimos si deberíamos compartir esto con el equipo. ¿Crearía miedo entre el equipo? ¿Debería, como líder, decirles la verdad o darles esperanza incluso si el futuro era incierto?
Decidí ser radicalmente transparente con el equipo. Incluso si no lo abordamos públicamente, el equipo lo sabría.
Pueden ver cómo se ve afectada la economía, pueden ver a sus amigos en otras compañías despedidas o despedidas sin pago e incluso internamente pueden ver que nuestros espacios de eventos normalmente ocupados ahora están vacíos.
Tenía que tratarlos con confianza y respeto, y hacerlo significaba decirles la verdad. Así que convocamos una reunión informativa con el equipo donde compartimos dónde estaban nuestras finanzas en este momento y cuál era el plan. Fui honesto al decirles que si llegamos a la parte de "Alerta roja" tendríamos que hacer un recorte del 20% en el costo de nuestro personal.
Compartí exactamente cuánto dinero teníamos en el banco y que incluso bajo Alerta Roja todavía teníamos años de pista, pero nuestro trabajo como equipo de alto rendimiento no era ser complaciente sino ganar dinero en los buenos tiempos o perder tan poco lo más posible durante los malos tiempos.
Les expliqué cómo haremos un seguimiento de nuestro desempeño financiero juntos como un equipo cada mes y si se acerca un recorte de empleo, podrían verlo en el horizonte. Todos van a estar en el asiento del conductor conmigo.
Al final de mi presentación, me turnaba para preguntar a cada uno de mis colegas qué pensaban. Sentían lo mismo que yo: "Aliviado". Estaba en lo cierto al suponer que algunos de ellos estaban preocupados por la seguridad de su trabajo, pero ahora que están en el asiento del conductor sabrán cuándo llegará y saben lo que pueden hacer para cambiar nuestro rumbo.
Personalmente, aunque mis niveles de estrés han aumentado en las últimas semanas, estoy entusiasmado con los desafíos que me esperan. Siempre he creído que Colony tiene un equipo de alto rendimiento. Esta es nuestra oportunidad de demostrarlo.
Timothy es cofundador de Colony, una marca de espacios de lujo de coworking en KL. Este artículo fue publicado originalmente en LinkedIn.