Don me gustó mucho. Fue mentor y luego amigo. Había sido el supervisor durante unos veinte años; Era nuevo en el papel.
Pero por un tiempo me frustró.
Especialmente cuando tenía nuevas ideas. Corría a su oficina con confianza y entusiasmo y le describía mi último plan. Hechos. Números. Argumentación.
Interpretaría cualquier cosa para él. Luego, después de mi gran objetivo, diría: “Es genial, ¿verdad? ¡Hagámoslo!”.
Don cruzaría los brazos. Ceño. Mire fijamente un punto por encima de mi hombro. Finalmente negó con la cabeza y dijo: “Es demasiado. Simplemente no lo veo. No.”
Pasó todo el tiempo. Decidí que Don había superado la fecha de vencimiento reglamentaria. Demasiado anticuado. Demasiado a su manera. Además: “No lo hacemos así aquí”.
Concedido, Don estaba vieja escuela. Él estaba poner algo en su camino.
Pero a pesar de sus años de servicio, tal vez debido a sus años de servicio, estaba un poco inseguro. Él era la vieja guardia, mientras que yo y varios otros supervisores “jóvenes” respetábamos su experiencia menos de lo que deberíamos haber sido.
¿Nuevas ideas? ¿Nuestras ideas? Tú no eras el problema. los señal Nuestras nuevas ideas representaban que su perspectiva, métodos y experiencias ya no eran valiosas, el problema sí lo era. Entonces se envió la señal de mi aproximación.
Por supuesto que Don se apartó. No porque estuviera equivocado, aunque a veces definitivamente lo estaba. Pero porque rechazar lo ayudó a recuperar una sensación de control emocional real e igualmente crucial.
Para empeorar las cosas, no consideré cómo le gusta a Don procesar la información y tomar decisiones. Le gustaba pensar. Le gustaba pensar.
No era el tipo de persona que intercambia ideas. Le gustaba salir y trabajar en un tema para poder intercambiar opiniones reflexivas y plenamente articuladas. Lo puse a la defensiva exigiendo una respuesta inmediata. (No necesitaba una respuesta de inmediato; solo quería una).
No tuvo tiempo para pensar e instintivamente recurrió a la opción segura: decir no y ceñirse al statu quo.
Así que un día probé un enfoque diferente. “Don”, le dije, “tengo una idea que creo que tiene sentido, pero estoy seguro de que me faltan algunas cosas. Si lo guío, podría pensarlo durante uno o dos días y luego decirme algo que piensas? “
Él amó los Acercarse. Demostró que valoraba su sabiduría y experiencia. Demostró que no solo quería que él estuviera de acuerdo; Realmente quería su opinión. Le dio tiempo para procesar mi idea. él me sentí más cómodo.
Parte del proceso. Parte de la solucion. Respetado. Estimado. Involucrado.
Don quería sentirse así.
Así es como todos quieren sentirse.
Al convertir mis ideas en una pregunta (“¿Puedes pensar en ello durante uno o dos días y dejarme saber lo que piensas?”), En una declaración (“Es genial, ¿verdad? ¡Hagámoslo!”). No me detengo a sentirme a la defensiva.
No intenté decirle qué pensar. O qué hacer. Le pedí consejos, aportes e ideas.
Y aunque no lo sabía entonces, la ciencia está de acuerdo con este enfoque. Cómo Adam Grant señala esto, en Estudio de 2006 Publicado en Influencia social muestra la importancia del “efecto pregunta-comportamiento” como técnica de influencia social: hacer preguntas en lugar de respuestas puede superar la voluntad de las personas de defenderse y aumentar la probabilidad de que estén abiertas a un acuerdo.
No presiones para un acuerdo inmediato si la personalidad de la otra persona lo hace poco probable. (No pida pensamientos y deliberaciones si a la otra persona le gusta tomar decisiones rápidas y seguir adelante).
En resumen, no pienses en cómo quieres presentar una idea o cómo quieres que otras personas respondan a ella.
Piense en cómo funcionan mejor. Qué te hace sentir cómodo. Lo que los hará sentirse valorados, respetados e incluidos.
De esa manera, las mejores ideas pueden llegar a la cima.
Y a lo largo del camino, las personas que quieran ayudarlo a levantarlos lo mejorarán.