Me sorprende la medida en que Apple y Tesla están ejecutando un modelo muy similar al de IBM. Si bien IBM ha evolucionado para poner al cliente en el centro siempre, Apple y Tesla son matizados a ese respecto, al igual que IBM fue en el pasado.
Trabajé en IBM cuando implosionó a principios de la década de 1990, por lo que creo que puedo hablar de lo que hay en el futuro de Apple y Tesla a menos que aprendan de la manera fácil lo que IBM aprendió de la manera difícil: que el cliente siempre es el rey y explota -en la base de clientes para aumentar los ingresos y reducir los costos prácticamente siempre terminará mal.
La pregunta no es si, es cuándo, y llamar al "cuándo" tiene mucho que ver con cuánto dolor está dispuesto a soportar un cliente antes de ser desleal.
Profundizaré en eso esta semana, y luego cerraré con mi nuevo reloj inteligente favorito, el nuevo Generation 5 Smartwatch de Fósil. El reloj de Apple finalmente tiene un verdadero competidor.
Lección de IBM
Los clientes son exclusivamente leales al mainframe de IBM, el iPhone de Apple y los autos de Tesla. En muchos sentidos, estas tres empresas se han alejado del mismo modelo de negocio. Envuelva al cliente con servicios, proporcione una plataforma muy diferenciada y obtenga un nivel de atención al cliente único en el segmento.
Cuando comencé con IBM, el dicho era: "Nadie perdió su trabajo eligiendo IBM". Era un empleador de por vida, con beneficios y pensiones increíblemente fuertes, pero salarios bajos.
Trabajando en el modelo creado en gran parte por Thomas Watson Jr., IBM fue el socio líder de confianza y dominó la industria de la tecnología de la información. Sus productos no eran los más baratos ni los de mayor rendimiento, pero la compañía proporcionó la mejor atención al cliente y se ganó la mayor lealtad del cliente en su segmento.
Esta estrategia fue, en efecto, el ganso de oro de IBM, y también encerró a sus clientes y excluyó a los proveedores competidores. IBM arrendó en lugar de vender su hardware. El resultado fue una relación simbiótica entre IBM y sus clientes que hizo que la compañía fuera casi imposible de superar, dadas sus enormes economías de escala en ese momento.
Este nivel de poder y exclusividad condujo a malos comportamientos. La calidad de IBM disminuyó y su innovación disminuyó. Con su mercado saturado, comenzó a depender de aumentos de precios y cargos de servicio cuestionables para alimentar sus resultados finales y superiores. IBM pensó que estaba vendiendo aire y que los clientes no podían moverse. Los clientes, casi en masa, los despojaron de esa noción con venganza.
IBM cambió, y la marca pasó de valer miles de millones a valer menos que nada. Su disminución masiva de la marca se denominó "valor de marca negativo", lo que significaba que, dado una opción, un cliente pagaría más por una caja blanca (producto sin marca) que uno con la marca IBM.
Algo que recordé el otro día es que la IBM de hoy tiene la mayor parte de lo bueno y prácticamente nada de lo malo, pero tampoco es masivamente dominante. Es agresivamente de código abierto, abarca la interoperabilidad, y su gente de mainframe (System Z) abraza a los clientes al igual que antes. Sin embargo, IBM también es agresivo en los precios, no extrae dinero a los clientes y coloca a esos clientes de TI en el centro del mundo de IBM. En el espacio de TI, IBM disfruta una vez más de lo que podría decirse que es la defensa de TI más fuerte en el segmento.
Lo único que probablemente debería hacer más es recordar a los clientes lo bien que lo tienen para que la hierba de aspecto verde en el otro lado, que no es más verde, tampoco parezca más verde.
Apple y Tesla
Apple y Tesla son muy similares a la antigua IBM, excepto por lo de los empleados de por vida. Ambas firmas abrazan completamente a sus clientes y brindan experiencias únicas y poderosas.
Apple, a través de Apple Stores y lugares como la tienda Best Buy dentro de una tienda, ofrece un nivel de atención al cliente que ninguna otra compañía de teléfonos inteligentes se acerca. En cuanto a Tesla, si tiene un problema, deja un auto prestado cuando lo lleva (no tiene que ir a un concesionario), e incluso tiene la opción de cambiarlo a ese auto si lo desea a.
Ambas compañías ofrecen un conjunto profundo de servicios únicos para sus productos. Tesla tiene actualizaciones de software que tien en nuevas funciones divertidas que los propietarios pueden descubrir para que, de manera única, las actualizaciones de software sean anticipadas en lugar de temidas. Al igual que IBM, Apple posee la mayor parte de su stack de tecnología (lo más cercano al mercado probablemente es Microsoft Surface).
Las empresas son muy propietarias; No interoperan bien. Los cargadores Tesla no funcionan con otros autos eléctricos, y los nuevos cargadores directos DC no funcionarán en Teslas, por ejemplo. Por parte de Apple, su reloj funciona solo con un iPhone, y se asocia tan mal que sus esfuerzos de divulgación de canales con Cisco e IBM parecen haber fallado en gran medida.
Parece que Tesla no puede seguir siendo rentable, y el volumen de ventas de Apple se está deslizando tanto que ha decidido dejar de informar el volumen de ventas y, en su lugar, informar ingresos y ganancias. Esto se debe a que hasta ahora ha sido capaz de aumentar los ingresos al extraer dinero de su base de clientes. Eso solo funcionará durante tanto tiempo antes de que esos clientes puedan rebelarse, como descubrió IBM.
En conclusión: IBM da un mejor ejemplo
Apple, IBM y Tesla tienen estrategias similares centradas en el cliente. Sin embargo, IBM ha aprendido que este modelo funciona mejor si el cliente sigue siendo el foco del esfuerzo, no las ganancias o los ingresos. Las otras dos empresas no tienen este enfoque.
Tesla, el más en riesgo, ha comenzado a declinar. En lugar de ser cada vez más rentable, Tesla ha estado luchando por encontrar ganancias. Apple ha estado evitando el declive solo a través de acciones de fijación de precios, pero sus clientes no son fuentes ilimitadas de dinero como tampoco lo fueron los antiguos clientes de IBM.
Para garantizar su éxito, tanto Apple como Tesla deberían analizar más detenidamente cómo IBM maneja su negocio de System Z y mantiene la lealtad y satisfacción de los clientes en gran medida resistiendo la tentación de explotar a los clientes y, en cambio, haciendo de la lealtad y la satisfacción de los clientes su objetivo principal.
Al igual que sentí sobre IBM cuando se estrelló, creo que vale la pena salvar a Apple y Tesla; No creo que su liderazgo entienda que el modelo que ambos usan es muy defectuoso y que hay una manera mucho mejor de asegurar su futuro. Irónicamente, la compañía de la que ambas empresas probablemente obtuvieron el modelo ha cambiado el modelo, y Apple y Tesla deberían estar usando el nuevo.
Sigue sorprendiéndome cuántos ejecutivos altamente remunerados parecen querer aprender haciendo en lugar de aprender de los demás, pero desafortunadamente ese es el mundo en el que vivimos.
Hablando de Apple, todavía tiene el mejor reloj inteligente del mercado. Sin embargo, debido a que funciona solo con el iPhone, no parece un reloj y tiene un nombre que no se ajusta al formato "iProduct" de Steve Jobs, está por debajo de las expectativas.
Aún así, localizar otro reloj inteligente que esté incluso cerca ha sido imposible hasta ahora. El nuevo
Gen 5 Smartwatch Fossil, finalmente, es un verdadero competidor del Apple Watch. Lo que agrega durante la cuarta generación es una mayor duración de la batería y la capacidad de contestar el teléfono desde el reloj. Esta última versión es más rápida y funciona mejor con el Asistente de Google que el producto de cuarta generación.
Reloj inteligente Fossil Gen 5
Las ventajas sobre el Apple Watch incluyen que funciona con Android E iOS, parece un reloj, es menos costoso y tiene más duración de la batería. No tiene las características médicas profundas del Apple Watch ni la profundidad de las aplicaciones. Tampoco tiene el profundo apoyo que Apple brinda a sus productos. Ah, y todavía no hay una versión con soporte 4G, pero sí tiene WiFi, por lo que hay conectividad limitada si ha dejado atrás su teléfono.
Ahora uso dos relojes Fossil: este reloj de quinta generación durante el día y la cuarta generación por la noche para el seguimiento del sueño. La mayor duración de la batería significa que tengo un día completo en el reloj de quinta generación. Obtener este reloj fue como Navidad en agosto, por lo que el reloj inteligente Fossil Gen 5 es mi producto de la semana.
Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente los puntos de vista de ECT News Network.
Rob Enderle ha sido columnista de ECT News Network desde 2003. Sus áreas de interés incluyen inteligencia artificial, conducción autónoma, drones, tecnología personal, tecnología emergente, regulación, litigios, M&E y tecnología en política. Tiene un MBA en recursos humanos, marketing e informática. También es contador de gestión certificado. Enderle actualmente es presidente y analista principal de la Grupo Enderle, una consultoría que sirve a la industria tecnológica. Anteriormente se desempeñó como investigador senior en Giga Information Group y Forrester.
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