La década de 2020 ha sido extremadamente dura para gran parte de la fuerza laboral. Después de dos años de sobrevivir a una pandemia, tiroteos masivos, disturbios raciales y una nación profundamente dividida en líneas socioeconómicas, geográficas y generacionales. La gente está exhausta.
Los trabajadores han dicho que quieren sentido, pertenencia, seguridad psicológica y flexibilidad, y en buenas condiciones económicas nos han demostrado que están dispuestos a dejar a cualquier empleador que no pueda o no quiera brindarles estas cosas, en muchos casos, sin que tengan otro. trabajo en mano.
A medida que EE. UU. se acerca cada vez más a una posible recesión, la noción de renunciar a un trabajo sin nadie más en la fila comienza a desvanecerse, pero las necesidades y creencias que han impulsado ese tipo de decisiones durante el último año y medio no lo han hecho. asi que.
Ingrese a la renuncia silenciosa, la conversación acaloradamente debatida donde las personas en las redes sociales están abiertas sobre la decisión de mantener sus trabajos, pero dicen que están decididas a no darle a su empleador más de lo que creen, día tras día, que su empleador les da.
Siéntase libre de ver la tendencia, pero hay algunos elementos clave que parecen faltar en gran medida en la discusión: Primero, no todos se dan por vencidos. Es un pequeño número de trabajadores lo que parece estar causando un colapso colectivo entre los gerentes. Y en segundo lugar, esto no es nuevo.
¿Es un desafío? Sí. Pero los desafíos son exactamente para lo que se les paga a los gerentes.
Entonces, en lugar de debatir si la última tendencia de la fuerza laboral es buena o mala, aceptemos que “lo es” para que podamos cambiar la conversación a cómo debemos adaptar nuestro enfoque para mantener el éxito de nuestras organizaciones en estos tiempos cambiantes, respectivamente.
Para hacer esto, necesitamos cuestionar algunas suposiciones.
Falso Supuesto Uno: Cada generación es un monolito.
Hoy, la lógica general es que los empleados, especialmente la Generación Z, buscan comodidad en el trabajo. La creencia es que quieren recompensas pero no están interesados en ser desafiados.
La realidad es que diferentes personas están motivadas por diferentes cosas. Hay empleados de todas las generaciones que necesitan bajar el ritmo en este momento para tomar un respiro. También hay empleados de todas las generaciones, incluida la Generación Z, que quieren ser desafiados y desafiados. Algunos priorizan la flexibilidad, otros el dinero, otros el propósito y otros la oportunidad de aprender y crecer.
Tratar a todos los empleados, incluso a todos los empleados de un determinado grupo demográfico, como un bloque no solo es inútil, sino que puede tener el efecto contraproducente de despedir e incluso alienar a algunos empleados que de otro modo podrían haber tenido un mejor desempeño para su empresa.
Suposición falsa dos: los gerentes están facultados para administrar.
Como le dirá cualquier buen entrenador, los equipos necesitan jugadores de rol para tener éxito. Es responsabilidad de los gerentes de primera línea conocer a sus equipos, comprender los factores que motivan a cada individuo a rendir al máximo y garantizar que se tengan en cuenta las diferencias para que el equipo como un todo sea siempre mayor que la suma de sus partes.
Para ello, estos directivos deben estar facultados para tomar decisiones que les permitan sacar lo mejor de sus equipos. Eso podría significar crear asignaciones desafiantes para un triunfador motivado por un desafío, mientras que en su lugar le da a otro triunfador un poco más de flexibilidad para trabajar desde casa o incluso en una zona horaria diferente. Ambos muestran confianza, pero un enfoque único para todos no funciona cuando se trata de personas diversas que ven uno de estos actos como una indicación de cuánto confías en ellos y los aprecias mientras ves al otro como poco musical.
En un momento en que las empresas se esfuerzan por encontrar respuestas a la pandemia en toda la empresa en forma de políticas de regreso a la oficina y beneficios de retención que superen a los competidores en la competencia continua por el talento, debemos tener mucho cuidado de no socavar a nuestros gerentes que saben mejor lo que necesitan sus equipos y cómo adaptar un enfoque que satisfaga a las personas donde están.
Suposición falsa tres: el tiempo de inactividad es ineficiente.
Los gerentes deben estar facultados para identificar los momentos de mayor impacto para sus equipos y dirigir el máximo esfuerzo y compromiso hacia el éxito en esos momentos. No es un delito tener tiempo de inactividad cuando sus empleados entregan cuando más importa. Estos altibajos permiten a los empleados recuperar energías y poner toda su energía en el esfuerzo la próxima vez que tengan que escalar una gran colina.
No todas las asignaciones y no todos los trabajos en general requieren un compromiso total. Mire cada uno con honestidad y determine de manera realista cuáles requieren el 110 por ciento de sus propietarios y cuáles no.
Todavía no hemos llegado al punto en que todo el empleo sea puramente transaccional. Pero hay una marea violenta contra la tradición de las personas que pasan más de 40 años de sus vidas anteponiendo ciegamente las necesidades de sus empleadores a las suyas, solo para terminar mirando hacia atrás y lamentando todas las experiencias que se perdieron.
Las personas quieren ser la mejor versión de sí mismas. Y eso se ve diferente para todos. Si desea que sus empleados estén completamente comprometidos, debe mostrarles que la mejor manera de lograr sus objetivos de crecimiento es hacer todo lo posible todos los días para lograr sus objetivos de crecimiento, no para usted o los accionistas, sino para ella.
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