El año pasado, la fintech con sede en Singapur se convirtió en el primer unicornio de pagos de empresa a empresa (B2B) del sudeste asiático.
Durante un panel de discusión en la conferencia anual Tech in Asia de la semana pasada, Pratik Gandhi, cofundador y director de operaciones (COO) de Nium, y Genping Liu, socio de riesgo en Vertex Ventures del sudeste asiático e India, se reunieron para hablar sobre el viaje de la empresa, especialmente al comienzo de la pandemia.
También destacaron la necesidad de una buena relación entre los fundadores de una startup y sus inversores, que es crucial para el crecimiento de la empresa.
Financiamiento cancelado, recortes salariales durante COVID
Compartiendo los inicios de la empresa, Pratik dijo que Nium comenzó como una empresa muy diferente. Se llamaba Instarem y ofrece transferencias de dinero transfronterizas digitales a individuos y empresas, aunque ahora es parte de Nium.
A los pocos meses de iniciar la empresa, recibieron una oportunidad muy interesante de ofrecer un servicio de pago B2B en un país específico. No tenían idea de cómo manejar este país, o si necesitaban licencias o cualquier otra cosa. Simplemente se lanzaron de cabeza y ahora son “alrededor del 90 por ciento B2B”.
Luego, cuando llegó el COVID-19, planteó un desafío muy interesante para muchas empresas, incluidas las fintech.
Fue un gran momento para convertirse en un unicornio también. Al comienzo de la pandemia, en el primer trimestre de 2020, se acuñaban trimestralmente alrededor de 25 unicornios fintech en todo el mundo. Alrededor del pico de 2021, ese número era 150. Y ahora creo que volvimos a alrededor de 25.
– Pratik Gandhi, cofundador y director de operaciones de Nium
Lo describió como escalar una “montaña” y las empresas ahora están de regreso donde comenzaron. Fue un gran momento, pero no fue así como comenzó COVID para Nium.
De hecho, cuando ocurrió COVID, Nium estaba entrando en una ronda de financiación bastante grande, que desafortunadamente colapsó debido a la pandemia.
“Nos estábamos quedando sin dinero, así que teníamos un poco de pánico. Y, por supuesto, no sabíamos cómo COVID afectaría nuestro negocio”, dijo Pratik.
Asumieron que muchas empresas se encontrarían en una situación similar y estaban decididos a superar a todos los demás en la industria. Su prioridad es aumentar su pista, lo que significó reducir costos para “reducir la quema”.
Hicieron malabares entre despedir a algunas personas y hacer cumplir un recorte salarial uniforme para todos los empleados.
Eventualmente eligieron lo último porque no pensaron que era justo despedir a sus empleados y, en cambio, les pidieron a todos que aceptaran un recorte salarial del 30 por ciento. Para el CEO Prajit, hizo un “progreso bastante bueno” y aceptó voluntariamente un recorte salarial del 50 por ciento.
Las cosas eventualmente tomaron un giro
Los fundadores obviamente estaban estr esados por la situación y Genping, su inversor, a quien Prajit llama cariñosamente su “otro cofundador” debido a su importante contribución al crecimiento de la empresa, lo llamó un día.
Preguntó cuánto necesitaban para durar uno o dos años y Prajit hizo algunos cálculos en el reverso del sobre y le dio un número. En uno o dos días, Genping aprobó la financiación, que sirvió como un “gran voto de confianza”.
Con esta nueva inyección de efectivo, los fundadores confiaban en que Nium podría mantenerse a flote en medio de la pandemia. De hecho, luego señalaron que la pandemia ha sido “generalmente buena” para las empresas fintech.
La otra gran cosa que sucedió durante COVID es que decidieron realizar dos adquisiciones muy grandes el año pasado: una fue la empresa británica de pagos de viajes B2B Ixaris y la otra fue la unidad de divisas de Wirecard en India.
Al explicar el movimiento detrás de estas adquisiciones, Prajit admitió que el panorama de los viajes en realidad está sufriendo debido a los bloqueos fronterizos globales.
“Viajar era una palabra muy mala en ese entonces. Tenían ingresos negativos porque devolvían más a los clientes en términos de reembolsos. Fue un gran salto para nosotros: no teníamos mucho dinero en el banco, pero podemos comprar otra empresa. Ese era el tipo de confianza que teníamos el uno en el otro”.
Continuó describiendo esas adquisiciones como un “robo completo”, ya que esas dos compañías son ahora las “mayores generadoras de ingresos” para Nium.
Pero, ¿por qué los fundadores gastaron tanto dinero en adquisiciones mientras muchas otras empresas cerraron?
Solo queríamos ser oportunistas. Tuvimos que pagar un millón de libras por adelantado para una empresa y después de regalar ese dinero nos quedaron algunos millones en el banco. Fue una decisión difícil, pero realmente creíamos en esta empresa y también creíamos en nosotros mismos.
– Pratik Gandhi, cofundador y director de operaciones de Nium
Consigue el codiciado estatus de “unicornio”
El año pasado, Nium también recaudó más de 200 millones de dólares en su ronda de financiación de la Serie D, lo que elevó su valoración a más de 1000 millones de dólares.
La ronda fue dirigida por Riverwood Capital y los inversores participantes incluyen Temasek, Visa, Vertex Ventures, Atinum Capital, Beacon Venture Capital y Rocket Capital, así como un grupo de inversores ángeles.
Siempre estuvimos muy seguros de que eventualmente nos volveríamos realmente grandes. Realmente ayudó que todo el mundo pareciera pensar que los vientos de cola de COVID durarán para siempre para la mayoría de las empresas. En nuestro caso lo hizo, pero en muchos otros casos realmente no se detuvo. Así que empezamos a llamar mucho la atención de los inversores y elegimos el que nos daba la valoración adecuada.
– Pratik Gandhi, cofundador y director de operaciones de Nium
Pero en 2016, cuando Pratik se unió a Nium por primera vez, “unicornio”, a la que se hace referencia como una empresa con un valor de más de mil millones de dólares, no era un término común.
Se encontró con el término por primera vez cuando el CEO Prajit le habló sobre su Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP). “Habló sobre lo que sucede con el porcentaje ‘x’ cuando la empresa se convierte en un unicornio”.
También recordó el momento en que Genping conversó con ellos mientras bebían. Discutieron lo difícil que es el panorama de la financiación y, en este punto, Nium ya estaba valorado en unos cientos de millones.
Prajit había dicho borracho en ese momento que serían unicornios en un año, por lo que “los decorados siempre estaban listos”, dijo Pratik.
“[Being a] unicornio cambió la forma en que el mundo nos veía a pesar de que somos la misma empresa. Ahora la gente quiere unirse. Solíamos pedirle a personas de grandes empresas que se unieran a nosotros, pero no querían. Después de que recibimos la etiqueta de ‘unicornio’, todo cambió de repente”.
Hoy, Nium ha duplicado su tamaño y ahora cuenta con 1000 empleados de su grupo inicial de 500 empleados.
Apoyando a las startups en tiempos de crisis
En la era de la pandemia, el papel del capital de riesgo (VC) en el apoyo a las nuevas empresas se ha vuelto cada vez más evidente, y eso se ve claramente en este escenario entre Nium y Vertex Ventures.
Genping recuerda vívidamente la reunión en la oficina de Nium en los primeros días de COVID. Los instó a reducir la quema eliminando miembros del equipo, pero finalmente dejó que el equipo de administración “tomara las decisiones difíciles”.
Lo mismo sucedió con las adquisiciones. Genping cuestionó su decisión de adquirir ya que Nium aún no ha cerrado su ronda de financiación en este momento. Si no se cierra, probablemente tendrían que conseguir que los inversores existentes intervengan.
Como inversores, conocemos nuestro papel. Tenemos la experiencia y asesoramos en consecuencia, pero al final del día la decisión recae en los fundadores: ellos son los que dirigen el negocio. Todo lo que podemos hacer es hacer todo lo posible para brindarles la información y el conocimiento para obtener el resultado que desean.
– Genping Liu, socio de riesgo en Vertex Ventures del sudeste asiático e India
También compartió la participación de Vertex en los primeros días de Nium. Había liderado la ronda de financiación de la Serie A de Nium cuando era principalmente una empresa de remesas de cliente a cliente (C2C).
“Tenemos la visión de tener grandes objetivos, pero no estamos muy seguros de si C2C aumentará. Recuerdo que cuando escribí el memorando de inversión estaba fascinado por el gran tamaño del mercado transfronterizo y la creciente globalización. Pero también tenía muchas preocupaciones sobre el negocio de C2C, al igual que todos los demás en el equipo, y sé que todos sienten que estar al final del juego está mal”, dijo Genping.
“De hecho, algunas de esas preocupaciones se hicieron realidad en los próximos años. Parte del potencial del que no nos dimos cuenta inicialmente, pero que pensamos que había una posibilidad, resultó ser mucho mayor en el futuro. Entonces, sí, solo voy a decir que todos deberían tener un deseo y dejar en claro que debes estar dispuesto a adaptarte en el camino para asegurarte de que puedes lograr esa visión”.
Pero, ¿qué tan importante es tener grandes visiones desde el principio?
Tanto para el fundador como para el inversionista, una visión es una visión. Debe existir una visión para inspirar a todos a trabajar juntos a largo plazo, y tiene que ser lo suficientemente grande. Ya sea que la visión sea construir una empresa multimillonaria o una empresa que cotiza en NASDAQ, todos saben que el camino será difícil, pero es importante tener una visión que mantenga a todos en marcha.
– Genping Liu, socio de riesgo en Vertex Ventures del sudeste asiático e India
Consultoría para startups
Pratik ofreció consejos a los fundadores en etapa inicial que intentan recaudar fondos, reducir costos o seguir el camino hacia la rentabilidad, diciendo que es importante pensar en grande.
“Puedes comenzar con una visión y un modelo de negocios determinados, pero no necesariamente tienes que ceñirte a ellos porque las ideas tienen esta tendencia a cambiar. Y eso es lo que sucedió en nuestro caso: empezamos como algo diferente y ahora somos una empresa completamente diferente”.
“También tienes que ser oportunista y aprovechar las oportunidades cuando las ves. No dejes que sucedan, ciertamente existe algún riesgo, pero toma esos riesgos calculados”.
Por ejemplo, las empresas que adquirieron en realidad estaban en el punto álgido de COVID, pero han estado subiendo la curva desde entonces.
“En ese sentido, creo que estamos bien servidos con la estrategia que establecimos al principio y creo que nos apegaremos a ella”, dijo Pratik.
Por separado, Genping también enfatizó la necesidad de que los fundadores “estén en sintonía con los inversores”.
Un inversor debe ser alguien con quien pueda compartir su misión, más allá de los resultados financieros. Un inversor también debe ser alguien en quien confíes y, en tiempos difíciles, como B. durante COVID, puede trabajar con usted.
En el caso de Nium, Vertex Ventures les mostró lo que significa la solidaridad en estos tiempos difíciles.
Fuente de la imagen destacada: Captura de pantalla de Vulcan Post