También se trata de un gran error que cometen muchos líderes prometedores: dejar que sus emociones dicten decisiones sin darse cuenta de cómo las están socavando. su poder en el proceso.
A este fenómeno lo llamo así. Regla de American Airlinespero eso no se debe a que la gente de American Airlines sea particularmente propensa a este error.
En cambio, fue porque fue Doug Parker, el director general saliente de American Airlines, quien ofreció la mejor explicación simple del problema que he visto (además de cómo evitarlo).
No cambies la prioridad
Parker dio una entrevista justo antes de la pandemia en la que explicó cómo es para él volar en su propia aerolínea como director ejecutivo. Sobre sus puntos:
- En primer lugar, Parker no solo vuela para el transporte, como todos lo hacemos, sino también para mantener los ojos abiertos y ver lo que realmente está pasando en la empresa que dirigió durante muchos años.
- En segundo lugar, resulta que Parker vuela principalmente de incógnito porque, aunque se hace llamar “Doug”, ese es en realidad su segundo nombre. Su tarjeta de embarque, tarjeta de crédito e identificación decían “William Parker”, por lo que es posible que el personal no lo reconozca.
- En tercer lugar, y este es el beneficio real, Parker dijo que aprendió a mantener la boca cerrada en los aeropuertos o en los aviones y ve que los procesos de las aerolíneas no funcionan correctamente.
He aquí por qué, como le dijo a Micheline Maynard para El chico de los puntos:
“No quieres cambiar la prioridad de algo que no era una prioridad. Quieres asegurarte de que las personas no dejen sus trabajos para que puedan ocuparse de algo que te llamó la atención”.
doble golpe
No sé qué tan temprano en la carrera de Parker se dio cuenta de esto, pero creo que es un momento oportuno, especialmente dado que dejará su puesto como director ejecutivo a finales de este mes.
Se aplica a casi todos los líderes, en todas las industrias o en todas las relaciones. E ilustra dos principios clave de la inteligencia emocional cuando se trata de negocios:
- Tenga cuidado de que sus respuestas prácticas no estén dictadas por respuestas emocionales (a diferencia de acciones razonables y bien pensadas).
- Sea consciente de los mensajes emocionales que transmite (intencionalmente o no) a aquellos a los que dirige, junto con su orientación práctica real.
Aquí tenemos una situación de doble impacto en la que proponer rápidamente debido a las respuestas emocionales también provoca una respuesta emocional adicional de otras personas.
El mero hecho de que el CEO les dijera que hicieran algo le da más sentido.
Presta atención a los límites
Ilustremos esto con otro ejemplo de la historia, uno que está un poco anticuado pero que puede resultarle divertido. Se trata de J. Edgar Hoover, quien fue director del FBI durante casi 50 años en el siglo XX.
Según cuenta la historia, una vez un agente escribió un memorando para el director sobre una investigación. Hoover se lo devolvió con una nota escrita a mano en la parte superior: “¡Cuidado con los límites!”
En lugar de pedir más orientación (Hoover era intimidante), el agente simplemente hizo una conjetura sobre lo que quería decir el director y dirigió a otros agentes del FBI a las fronteras internacionales con México y Canadá.
No fue hasta más tarde que alguien se dio cuenta exactamente de lo que quería decir Hoover: su nota no tenía nada que ver con las fronteras internacionales; simplemente estaba molesto porque el agente había usado márgenes muy estrechos (“bordes”) en el memorándum.
“El jefe estaba aquí abajo…”
Otro ejemplo, un poco más general: no es necesario que dirija una aerolínea o una fuerza de investigación gubernamental masiva para que se aplique esta regla.
Imagine que es el director ejecutivo de una pequeña fábrica y su visión estratégica siempre ha sido que el control de calidad debe ser la máxima prioridad.
Pero mientras estás en el terreno, te das cuenta de que el ritmo de producción se está quedando atrás. Se siente ansioso o incómodo, o tal vez solo quiere inspirar a la gente y ser visto como un buen jefe. Así que ofrecen aliento y un desafío:
“Si podemos hacer X widgets al final de este turno, todos obtienen una bonificación”.
El equipo está ilusionado y trabaja un poco más rápido. Pero mire lo que ha hecho: ha introducido una “cosa más importante” en competencia en su operación, y lo ha hecho espontáneamente.
- Sí, el control de calidad es nuestra máxima prioridad.
- Excepto cuando el jefe entra aquí y decide que la velocidad es más importante.
Es poco probable que hacer esto ocasionalmente tenga un impacto significativo, pero imagine el efecto acumulativo de convertirlo en un hábito.
- “El jefe quería saber por qué tanta gente está parada frente al edificio de la fábrica”.
- “Se preguntaba por qué la sala de descanso está tan desordenada”.
- “Mencionó que nuestros gastos de viaje aumentaron un 10 por ciento en comparación con el mes pasado”.
Es aún más probable que establezca prioridades no deseadas si muestra una emoción significativa al respecto.
“El jefe estaba aquí y quería saber por qué había tanta gente parada, estaba molesto por eso”.
“Cuando todo tiene prioridad…”
No es que solo puedas tener una prioridad o comunicarte. De hecho, el hecho es que probablemente tenga una gran cantidad de requisitos competitivos con los que lidiar.
Practicar la “Regla de American Airlines” (creo que podríamos llamarla la “Regla de J. Edgar Hoover” pero estoy seguro de que muchos lectores recordarán quién era) significa pensar antes de hacer tales afirmaciones.
Hemos pasado mucho tiempo examinando la inteligencia emocional y el liderazgo, y con razón. Si puede aprender a usar tanto sus emociones como las emociones de quienes lo rodean para aumentar la probabilidad de que logre sus objetivos finales, probablemente sea algo bueno.
Como señalo en mi libro electrónico gratuito, 9 hábitos inteligentes de las personas con una inteligencia emocional muy altaesto también se trata de controlar las emociones para que no diluyan tu poder.
Si responde emocionalmente a cualquier problema, su emoción indicará urgencia. Y si comunicas que todo tiene prioridad, entonces en algún momento nada tendrá prioridad.