Opiniones expresadas por emprendedor Los colaboradores son propios.
Las personas que ingresan a la fuerza laboral hoy quieren hacer las cosas de manera diferente, y es fundamental que, como empleador multigeneracional, descubramos cómo podemos apoyar a cada uno rápidamente. Las nuevas generaciones quiero mas autonomia, y la realidad es que existen personas emprendedoras en todos los niveles de una empresa de cualquier tamaño. Sin embargo, las burocracias tradicionales los retienen hasta que alcanzan una posición de influencia.
Al estructurar una organización, ya sea iniciando otro negocio o uniéndose a una nueva empresa y reestructurando desde cero, tiene más opciones que la estructura tradicional de arriba hacia abajo. Según nuestra experiencia, existen mejores formas de organización que liberan todo el potencial de cada individuo e impulsan el crecimiento empresarial. Pero una advertencia justa: este modelo es más que simplemente mover los asientos: es un rediseño completo del autobús.
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La adhocracia tal como la vemos
En contraste con un modelo de negocio burocrático tradicional adhocracia es una estructura organizacional flexible y adaptable en la que se forman grupos cuando se requiere para un propósito específico. Los grupos de trabajo de resolución de problemas ad hoc de Adhocracy crean un entorno empresarial más propicio para la innovación.
En nuestra “ad hoccracia”, las unidades de negocio no jerárquicas actúan de forma independiente con su cartera de clientes, pero al fin y al cabo siguen formando parte de nuestra organización. Dentro de cada unidad de negocios hay roles de liderazgo específicos: Nuestros “líderes”: una persona de operaciones, una persona de finanzas, una persona técnica y una persona de desarrollo comercial. Al igual que un C-suite, todos aportan su experiencia para ser parte de un equipo de liderazgo colaborativo para apoyar una unidad de negocios. Y nos referimos al apoyo: no es una estructura de arriba hacia abajo de la vieja escuela.
Nuestras unidades de negocio, que llevan el nombre de constelaciones, están respaldadas por una plataforma: “Hubble”, el cerebro del ecosistema. Si quisiera incorporar un equipo técnico a un equipo de unidad de negocios, podríamos usar el Hubble para identificar a las personas adecuadas, su ubicación, zona horaria y tarifas. También podemos usarlo para buscar experiencia específica para un nuevo proyecto o trasladar a alguien a un equipo que lo necesite.
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Promover la agencia y el espíritu empresarial.
El modelo ad hoc enfatiza el liderazgo y lo alienta a más personas en diferentes niveles en toda la organización. La capacidad de desmontar y volver a montar cosas proporciona fluidez organizativa. Los equipos pueden identificar problemas para resolver y tomar medidas rápidamente para lograr más y mayores eficiencias.
Cada unidad de negocio tiene la autonomía para diseñar lo que ejecuta y cómo quiere ejecutarlo. Gestionan su crecimiento para que coincida con las necesidades del proyecto, lo que beneficia un mayor crecimiento empresarial. Ven cómo sus esfuerzos pueden tener un impacto positivo en el negocio, lo que genera más propiedad, camaradería y, en última instancia, menos ingresos. También fomenta la competencia sana: ¿quién será más grande o mejor en la búsqueda de nuestros objetivos? Cuando más personas se sientan empoderadas para intentar marcar la diferencia, más aprovecharán la oportunidad y lo intentarán.
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Déjanos asesorarte
Este modelo permite que todos se eleven, sean líderes e impulsen el crecimiento de su unidad y empresa. Las personas pueden agregar a su experiencia en una empresa, lo que hace que sea más probable que se queden en lugar de buscar otras oportunidades en otro lugar. Los productos que construimos para nuestros clientes los hacen mejores y a nosotros mejores. No retenemos a nadie.
Pero este no es un modelo para una organización que quiere quedarse quieta; Debes tener la siguiente receta para que funcione.
1) Tener apetito por el cambio radical
Fomentar el cambio de mentalidad en toda la empresa necesario para que este modelo sea un éxito requiere un grupo fuerte de creyentes de nivel C-suite comprometidos con un cambio radical de una estructura organizacional típica. No puede ser logrado por equipos solos. En nuestra empresa, hemos pasado de ser una organización que comunica políticas a permitir que las unidades de negocios individuales trabajen en nombre de sus clientes. De hecho, alentamos a nuestros clientes a hacer este cambio durante una reorganización porque vemos cómo podría beneficiarlos, pero reconocen que se necesita un cambio radical.
2) Encontrar a las personas adecuadas y repensar sus roles.
Dentro de la organización, encuentre personal administrativo capaz de este cambio de mentalidad y ubíquelo para apoyar a estos equipos. Nuestros equipos de liderazgo se aseguran de que algo suceda en nuestra empresa para que los demás apoyemos lo que necesitan. Mi papel en RRHH cambió a ser más proactivo y trabajar con estos equipos de liderazgo como socios de crecimiento estratégico. Busque personas con una capacidad natural para pensar como un líder, resolver problemas complejos y buscar oportunidades de aprendizaje.
3) Manténgase flexible.
Los cambios ocurren con frecuencia: fusiones, adiciones, reubicaciones, expansión de carteras y exploración de nuevas industrias. Los equipos pueden crecer al tamaño que necesitan para cada proyecto. Hemos dividido las áreas de negocio. Hemos unido divisiones. Hemos tenido unidades de negocios que engendraron unidades de negocios bebés. Damos la bienvenida a la flexibilidad: si tiene sentido para la alta gerencia, estamos todos a favor.
4) Cuidado con la amenaza de los silos
Estas unidades comerciales pueden crecer en algún momento, lo que hace que los silos sean más difíciles de evitar. Una empresa aislada corta la fluida comunicación cruzada necesaria para sustentar un modelo de adhocracia saludable, por lo que debemos tener cuidado de no dejar que surja. si sigues eso Teoría de Dunbar, entonces 300 es un número crítico. A medida que creces, obtener más silo se vuelve inevitable. Considere estos números para limitar el tamaño de los grupos individuales, pero permítales la flexibilidad para formar y hacer crecer alianzas.
En mi empresa, devoramos nuevos libros de gran teoría empresarial, los absorbemos y trabajamos con lo que parece más probable que funcione para nosotros. Nos mantiene avanzando. Si existe una forma de estructuración mejor, más probada y comprobada, la examinaríamos críticamente y veríamos si vale la pena. En la mayoría de los casos, los cambios seguirán ocurriendo, por lo que es mejor que los anticipemos. En este momento, este modelo nos coloca en la mejor posición para hacer precisamente eso.
Ver también: Para romper los silos, construir una comunicación cruzada