En las últimas décadas me han fascinado profundamente tres preguntas:
He convertido mi fascinación por estas preguntas en libros, artículos, cursos para estudiantes y exalumnos, proyectos de consultoría, inversiones en startups y empresas públicas, charlas con el público en general y entrevistas en radio, televisión, periódicos, revistas y podcasts.
El hecho de que estos temas me hayan llamado la atención durante décadas no significa que también deban importarte. Sin embargo, estoy convencido de que serás mucho más feliz y realizado en tu trabajo si puedes enfocar tus fortalezas en algunas cuestiones que te preocupan profundamente.
A continuación, se explica brevemente por qué estos tres temas me llamaron la atención, qué conceptos se me han ocurrido para ayudar a los líderes y por qué creo que podrían ser útiles para usted.
1. Cómo la tecnología cambia constantemente.
Cuando estaba en la universidad, estaba rodeado de compañeros que sabían desde el principio que querían ser médicos, abogados o profesores. Pensé que quería ser poeta. Mi padre me dijo que buscara poetas en las páginas amarillas. No pude encontrar ninguno.
Luego, pensé que quería ser arquitecto, así que fui al programa Career Discovery de la Escuela de Diseño de Harvard. Descubrí que no tenía talento para ser un buen arquitecto.
¿Ahora que? Comencé a aprender a programar computadoras cuando tenía 13 años y seguí aprendiendo cosas nuevas sobre las computadoras. En mi tercer año en la universidad, miré desde mi dormitorio y recordé que nada cambiaría el mundo más que los avances en la tecnología de la información.
Esto me llevó a la decisión de ser un asesor de estrategia que ayude a estas empresas de tecnología a crecer. Me alegro de haber ayudado a algunas de estas empresas a crecer ejecutando alrededor de 150 proyectos de consultoría a lo largo de los años.
Cuando dirige una empresa de tecnología, necesita mejorar sus productos actuales para hacerlos más valiosos para sus clientes actuales. Al mismo tiempo, debe comunicarse con los clientes de los novatos de más rápido crecimiento en su industria para atrapar la próxima ola antes de que llegue a su negocio actual de inmediato.
2. Obtención de estrategias tecnológicas.
Después de ver cómo el liderazgo en el negocio de la tecnología de la información ha cambiado a lo largo de las décadas, desde las miniordenadores hasta las PC, las computadoras en red, los teléfonos inteligentes, las redes sociales y la nube, una cosa es simple: los ganadores siempre serán las empresas, los nuevos productos ofrecen tecnologías en paquetes que la gente encuentra irresistiblemente valiosa.
Tuve la suerte de que este tema fuera de gran interés para el jefe de investigación y desarrollo de una gran empresa de telecomunicaciones, mi primer cliente cuando comencé mi propio negocio de consultoría en 1994. Hice un proyecto para tratar de averiguar qué había detrás de la capacidad de un pequeño número de grandes empresas de tecnología para hacerse valer cuando aparecían nuevas tecnologías.
Este se convirtió en el tema de mi primer libro: El líder tecnológico. Mi ultimo libro Goliat contraataca, también abordó este problema. En mi primer libro, pensé que la respuesta era una organización con la mentalidad de aprendizaje adecuada, reflejada en las estructuras y procesos organizativos.
En mi último libro, llegué a la conclusión de que una empresa necesita tener un director ejecutivo con la mentalidad adecuada para superar las oleadas de tecnología. CEO con un Crea el futuro Las mentalidades tienen la rara capacidad de seguir creciendo a más del 20 por ciento por año al hacer que sus productos actuales sean más valiosos para los clientes existentes e invirtiendo en innovaciones revolucionarias que respalden su crecimiento cuando sus productos actuales se ralentizan.
3. Cómo la complacencia mata a las empresas exitosas.
Sigo fascinado por cómo el éxito puede conducir al fracaso. Esto es exactamente lo que le sucedió a Kodak, una empresa con la que he consultado durante aproximadamente un año durante el último milenio.
Kodak tenía un negocio extremadamente rentable que dependía de regalar una cámara brownie por un precio bajo y cobrar un sobreprecio por sus servicios de desarrollo y películas, llamado modelo comercial Silver Halide.
Kodak, que sorprendentemente inventó la cámara digital, no pudo aplicar este modelo comercial de haluro de plata a la fotografía digital. Kodak no podía ver cómo era para los clientes cuando competidores como Fuji bajaron los precios de las películas y las cámaras de alta calidad llegaron a los teléfonos inteligentes.
La lección para los ejecutivos: nunca pierda de vista cómo los clientes, tanto los novatos actuales como los de rápido crecimiento, perciben la propuesta de valor de su empresa en comparación con la competencia.