Hace mucho tiempo, el gurú de la gestión Peter Drucker le dio al mundo empresarial la Gestión por Objetivos (MBO). La idea fue la siguiente: dar a los empleados objetivos medibles. En lugar de esperar a ver qué hacer, los miembros del equipo pueden ponerse de acuerdo sobre cómo lograr los objetivos y luego ir directamente al trabajo.
La idea liberó a los líderes empresariales y empoderó a los empleados y generó una sopa de letras de descendientes. Muchas empresas lo han intentado OKR (desarrollado por Andy Grove, CEO de Intel, y aceptado por Larry Page, cofundador de Google); Metas INTELIGENTES;; y por supuesto buenos contadores pasados de moda o KPI. Todos se basan en la misma premisa original.
Por supuesto, MBO o sus ajustes pueden ser beneficiosos. También se pueden abusar de ellos. Por ejemplo, los objetivos en sí mismos a menudo se convierten en el principio y el fin de todo. La gente pierde de vista la medida más importante: la rentabilidad.
El problema es más evidente cuando los KPI compiten entre sí. Quizás diferentes grupos observen diferentes indicadores. Quizás los empleados no estén de acuerdo sobre la mejor manera de lograr un objetivo. Las empresas emprendedoras se enfrentan constantemente a estos conflictos: calidad versus entrega a tiempo a un fabricante, tiempo por llamada versus satisfacción del cliente en un centro de llamadas, costos laborales versus calidad de servicio en un restaurante. Sin resolver, estos conflictos pueden causar más trabajo del que vale la meta.
Las grandes empresas difícilmente están exentas de esto. Hace unos años uno de nosotros, Bill, trabajó con BHP, una empresa minera con oficinas en todo el mundo. Los indicadores clave de rendimiento causaron estragos y controversia en las minas de hierro australianas de la compañía. 9,000 empleados rastrearon la friolera de 203 indicadores de desempeño separados. Cada KPI estaba vinculado a un incentivo individual. Todos habían sido definidos en la suite ejecutiva.
Y guau, ¿se encontraron? El KPI del departamento de repuestos minimizó el dinero inmovilizado en el inventario de repuestos. El KPI para el departamento de producción fue el rendimiento. Como era de esperar, cuando una máquina fallaba, las piezas necesarias para repararla a menudo no estaban disponibles. Esto no solo paralizó la producción; también ha afectado las relaciones interdepartamentales.
Así que hicimos algunas preguntas a los jefes de departamento. En una economía basada en el conocimiento, ¿quién se siente mejor ante los desafíos operativos? Estuvieron de acuerdo en que eran las personas las que se ocupaban directamente de las operaciones. ¿Y quién define la rentabilidad de una empresa? Estuvieron de acuerdo en que era el cliente.
Los gerentes preguntaron al personal de primera línea cómo mover la pelota hacia adelante. Con gran parte de los costos de la empresa fijos, aumentar los envíos era la forma más fácil de reducir los costos por tonelada y aumentar las ganancias de manera significativa. Los clientes estarían contentos porque la empresa estaba atrasada en sus compromisos de volumen. La gerencia y los empleados han establecido conjuntamente un único objetivo para toda la empresa: el volumen de contenedores seguros enviados.
Después de eso, todos los argumentos se resolvieron con la única métrica que importaba. ¿Qué enfoque nos traerá toneladas más seguras?
Si la respuesta a cualquier pregunta es el resultado económico, los indicadores de desempeño se convierten en eso: indicadores. En BHP, la producción aumentó, los costos por tonelada disminuyeron y los departamentos se alinearon. Con una única métrica de éxito, trabajar juntos se volvió fácil.
Aquí hay otra idea. Cuando los objetivos se transmiten desde arriba, como suele ser el caso, algunos empleados los verán con escepticismo o total incomprensión. Quizás eso sea mejor que no tener ninguna dirección en absoluto. Sin embargo, definir objetivos al más alto nivel significa perder perspectivas importantes. No solo pierde el conocimiento y los matices que ofrecen los empleados, sino que también pierde aceptación.
En última instancia, empresas como BHP no siempre prescinden de los KPI o de la idea general de administrar de acuerdo con los objetivos. Simplemente está encontrando una forma más eficaz de definirlo. Acuden a sus empleados. Te diriges a los clientes. Y coinciden en un único objetivo económico con el que todos pueden resolver los conflictos de la misma forma en todo momento.