Las acciones de Boeing casi se han duplicado en solo unos días. Pero los accionistas aún deben lidiar con la cultura corporativa cuestionable del gigante aeroespacial.
Boeing
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La cultura interna contribuyó al desarrollo defectuoso de sus aviones 737 MAX (uno de los cuales se estrelló en diciembre de 2018 y el segundo en marzo de 2019). Muchos han alegado que la cultura de Boeing evolucionó de una dirigida por ingenieros conscientes de la seguridad a una dominada por MBA cuyo enfoque principal era la ingeniería financiera.
Para esta columna, estoy más interesado en por qué la cultura de Boeing puede haber evolucionado de esta manera. Si bien la mayoría culpa a los ejecutivos de Boeing por promoverlo o dejar que suceda, eso es solo una parte de la historia. La responsabilidad también recae en una comunidad inversora de Wall Street que exige un precio de las acciones en rápido aumento con una volatilidad mínima.
Si esperamos seriamente que las empresas no prioricen los resultados a corto plazo por encima de las consideraciones a largo plazo, como la seguridad de los aviones, entonces debemos orientarnos menos a corto plazo.
La ingeniería financiera es el resultado natural de responder a esa demanda. Si esperamos seriamente que las empresas no prioricen los resultados a corto plazo por encima de las consideraciones a largo plazo, como la seguridad de los aviones, entonces debemos orientarnos menos a corto plazo. Necesitamos darles a las compañías más oportunidades para enfocarse en maximizar el valor a largo plazo, incluso si eso significa perder los resultados a corto plazo en el camino.
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Si los accionistas no están dispuestos a dar a las empresas más espacio para respirar, entonces las corporaciones necesitan estructuras de gobierno que les permitan resistir las demandas de Wall Street. Sin embargo, tales estructuras a menudo entran en conflicto con lo que hace que una empresa obtenga un buen puntaje de “gobierno” de las empresas que compilan calificaciones ESG. (Esas calificaciones se refieren al desempeño de las compañías a lo largo de las dimensiones de Medio Ambiente, Social y Gobierno).
Esto se debe a que dicha calificación considera que la capacidad de respuesta a los accionistas es una virtud. Definir la buena gobernanza de esta manera se remonta al menos hasta un famoso artículo de 1986 del profesor de la Harvard Business School Michael Jensen
Jensen favoreció las estructuras de gobierno que motivaron a los gerentes a “entregar el efectivo” a los accionistas, los propietarios legítimos de ese efectivo. El auge de las recompras de acciones en las últimas décadas fue en parte consecuencia del creciente enfoque en los derechos de los accionistas y el gobierno corporativo.
En muchos sentidos, Boeing se comportó tal como Wall Street quería.
Es por eso que es injusto culpar exclusivamente a Boeing por su cambio cultural en las últimas décadas. En muchos sentidos, Boeing se comportó tal como Wall Street quería. Es fácil ridiculizar a la compañía por decidir, solo seis semanas después del primero de los dos accidentes 737 MAX, aumentar su dividendo en un 20% y aumentar su programa de compra de acciones a $ 20 mil millones. Pero, ¿no debería dirigirse un poco de desprecio a los accionistas que querían un mejor precio de las acciones y la creencia de que la capacidad de respuesta a los accionistas es una señal de buen gobierno corporativo?
Permítanme enfatizar que no estoy excusando a los ejecutivos de Boeing de su responsabilidad, lo cual es enorme. Pero no podemos esperar prevenir futuras tragedias si tenemos una evaluación incorrecta de las causas subyacentes.
El fracaso de la parte “G” de las calificaciones ESG
Esta discusión a su vez cuestiona seriamente la parte “G” de las clasificaciones de ESG. En los años previos a los choques del jet 737 MAX, las agencias de calificación ESG en su mayor parte le dieron a Boeing un puntaje de gobierno corporativo promedio o superior. No se levantaron banderas rojas sobre una cultura corporativa que podría estar priorizando ganancias a corto plazo a expensas de preocupaciones a largo plazo.
Gilbert Hedstrom no está sorprendido. Es dueño y fundador de Asociados de Hedstrom, una firma que consulta con ejecutivos corporativos y juntas sobre temas de sostenibilidad. En una entrevista, me dijo que pone “cero confianza en la parte G de las clasificaciones ESG”. De hecho, agregó, realmente deberían llamarse calificaciones “ES” porque, si bien hacen un trabajo decente al evaluar los aspectos ambientales y sociales de las acciones de una corporación, esas calificaciones “simplemente hacen un trabajo pésimo en la gobernanza”.
Una gran razón para esto, según Hedstrom, es que es casi imposible para los extraños cuantificar lo que es realmente importante en el gobierno interno de una empresa. “Solo hay unos pocos elementos de gobernanza sobre los que los evaluadores preguntan y obtienen datos (por ejemplo, diversidad de la junta)”, escribió en un correo electrónico, “pero la gran mayoría de la información relevante sobre gobernanza y estrategia no se presta a los datos”. Y los evaluadores de ESG están casi completamente interesados en los datos ”.
Obtener una alta calificación ESG se ha convertido en un juego que juegan las empresas.
Un problema relacionado es que obtener una alta calificación ESG se ha convertido en un juego que juegan las corporaciones. De acuerdo con la Alianza Global de Inversión Sostenible, ahora se invierten más de $ 30 billones de activos en todo el mundo de acuerdo con factores ESG. Como resultado, argumentó Hedstrom, “las compañías públicas en todo el mundo están comprometidas en una búsqueda casi implacable de fuertes calificaciones ESG, considerándolas necesarias”.
Es sorprendentemente fácil para las corporaciones jugar este juego cuando se trata de su puntaje de gobernanza, que se basa en gran medida en los datos disponibles públicamente o las respuestas dadas a un cuestionario. Y “la forma en que los evaluadores solicitan la información es tal que las empresas prácticamente siempre responderán de la manera más positiva”, según Hedstrom. No es sorprendente, por lo tanto, que la realidad suele ser muy diferente de lo que representan estas clasificaciones ESG.
(Para el registro, Hedstrom está hablando de su experiencia trabajando con numerosas grandes empresas en las últimas tres décadas; no está comentando sobre Boeing en particular).
¿La línea de fondo? Para saber realmente sobre el gobierno interno y la cultura de una corporación, debe buscar en otro lugar que no sean los puntajes de gobierno que forman parte de las calificaciones de ESG. Una forma de pensar en tu tarea es imaginarte a ti mismo en los zapatos de Warren Buffett como CEO y Presidente de Berkshire Hathaway.
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Como recordó a los inversores una vez más en su más reciente carta anual a los accionistas, lanzado a fines de febrero, su período de tenencia ideal para una inversión es para siempre. Tal enfoque replantea su toma de decisiones de manera muy diferente a cuando selecciona acciones como parte de una operación a corto plazo.
No se puede negar que esto implica mucho trabajo de investigación y análisis. Pero como lo ilustra el historial a largo plazo de Buffett, las recompensas de hacerlo bien son sustanciales.
Mark Hulbert es colaborador habitual de MarketWatch. Su Hulbert Ratings rastrea los boletines de inversión que pagan una tarifa plana para ser auditados. Él puede ser contactado en [email protected]
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