La recesión del coronavirus comenzó con los recortes de empleo más grandes y rápidos en los tiempos modernos: 26 millones se agregaron a las filas de desempleados de los EE. UU. En un mes. La pérdida de ingresos es extremadamente dolorosa, pero también hay otros aspectos perjudiciales de la pérdida de empleo. Podemos hacer más con la política para prevenirlos alentando a los empleadores a retener a los empleados por más tiempo.
Reducir los salarios y las horas de trabajo mientras se mantenía a los trabajadores en las listas era una estrategia común en la década de 1980 para lidiar con las caídas de los negocios. La ventaja: incluso si se reduce el salario de los trabajadores, mantener el trabajo hace que sea más fácil conservar su cobertura de atención médica, mantener contactos sociales basados en el trabajo y mantener el sentido de propósito que proporciona un trabajo. Y es mucho más fácil para los empleadores reiniciar sus negocios si aún tienen vínculos con los empleados.
Desde entonces, a los Estados Unidos les ha ido mal en este sentido, especialmente en comparación con otros países. La razón por la que vemos un aumento tan grande en el desempleo en los EE. UU. En comparación con otros países de la OCDE tiene que ver con cómo nosotros en los EE. UU. Lidiamos con las recesiones en el mercado laboral. Cuando a las empresas no les va bien, o como es el caso en la crisis actual, simplemente se quedan sin efectivo para pagar los salarios, despiden a sus empleados que a su vez pueden solicitar el desempleo.
Lecciones de los alemanes
Por el contrario, considere el sistema alemán de “Kurzarbeit”, que fue una de las principales razones por las que la recuperación de la Gran Recesión de 2008 fue mucho más rápida allí. Kurzarbeit es un acuerdo entre el gobierno, los empleadores y los empleados mediante el cual los empleadores prometen no despedir a los empleados que, a su vez, aceptan un recorte salarial de alrededor del 60-80%. A cambio, el gobierno reembolsa una gran parte de la compensación directamente al trabajador. Solo en marzo, el despliegue fue vasto y rápido, con unas 470,000 compañías y el 20% de la fuerza laboral alemana que solicitó este programa. Como era de esperar, estaba funcionando con eficiencia alemana en cuestión de días.
Programas como este tienen todas las ventajas descritas anteriormente. Estados Unidos debe hacer algo rápido si queremos evitar que más empleados sean despedidos. El enfoque actual en el que los propietarios solicitan préstamos a la Administración de Pequeñas Empresas es engorroso y lento. Mientras esperan, muchos empleadores están liberando a sus trabajadores.
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Al igual que con el programa Kurzarbeit, ahora tenemos algunas políticas vigentes que ayudan a mantener a los empleados en puestos de trabajo. Por ejemplo, los trabajadores despedidos a quienes no se les paga pero que no han sido separados de sus trabajos ahora pueden cobrar un seguro de desempleo. Veintisiete estados han ido más allá y permiten a los trabajadores cuyas horas se han reducido aprovechar el seguro de desempleo: trabajo parcial, seguro parcial.
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¿Qué pasa con un crédito fiscal de nómina?
¿Podría un feriado fiscal sobre la nómina hacer aún más? Esa es una opción que se discute en muchos círculos. La idea detrás de los créditos fiscales es que hacer que sea más barato para los empleadores contratar trabajadores significará que hagan más o, en la situación actual, si es más barato mantener a los trabajadores, los empleadores podrían retener más de ellos. El Crédito Tributario por Retención de Empleados, que comenzó el 12 de marzo, es un ejemplo sencillo. La ventaja de los créditos fiscales, a diferencia de los subsidios directos, es que si el empleador no contrata, o alternativamente no retiene al trabajador, no hay crédito ni costo para los contribuyentes, a diferencia de los subsidios más directos.
Pero un crédito tributario sobre la nómina tiene ventajas adicionales, ya que afecta la contratación directa y puede comenzar de inmediato sin esperar a que finalice el año fiscal. Debido a que los impuestos sobre la nómina se recaudan en cada período de pago, el crédito también aparecerá en ese momento. Se utilizó con buenos resultados como parte del programa de recuperación de la Gran Recesión de EE. UU. Si vamos a hacer algo para retener a los empleados, cuanto antes implementemos el crédito, mejor será mientras haya empleados para retener.
Los detalles de la implementación son importantes para el resultado e implican elecciones políticas. Algunos ven el crédito fiscal de la nómina como una forma de ayudar a aumentar los cheques de pago de los empleados, al hacer que el crédito vaya directamente a los empleados para ayudarlos a pagar sus facturas y también para estimular la demanda. Eso puede parecer justo porque algún componente de esos impuestos se paga con sus cheques de pago. Pero cuanto más se otorga el crédito a los empleados en lugar de a los empleadores, menos incentivos hay para que los empleadores los retengan, y la retención es el problema inmediato.
Una opción aún mayor es si se aplica un crédito de nómina o exención de impuestos a todos los empleadores, en general. Eso es menos complicado y evita el frenesí de cabildeo que se producirá al decidir quién debe estar cubierto por la política. La desventaja es que es una ganancia inesperada para los empleadores cuyas empresas están funcionando razonablemente bien ahora.
Sin embargo, las cosas malas están sucediendo tan rápidamente en la economía que la desventaja de desperdiciar algunos beneficios fiscales bien valdría la pena. Las acciones de política ahora deberían ser como el triaje en la sala de emergencias: detener el sangrado y preocuparse por limpiar las heridas más tarde. Lo perfecto es enemigo de lo bueno: sin una acción rápida, corremos el riesgo de perder la oportunidad de salvar algunos trabajos, empeorando tanto la desaceleración como la recuperación en el proceso.
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Iwan Barankay es profesor asociado de economía empresarial y políticas públicas en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Peter Cappelli es profesor de gestión de George W. Taylor en Wharton y director del Centro de Recursos Humanos de Wharton.