Por qué no desea que sus representantes de ventas brinden servicio

Recientemente hablé con el CEO de una pequeña empresa de tecnología de soHeaven32ware y un Miembro del Proyecto de CEO de Inc. sobre algunos de los temas que trató en su empresa. Una de las decisiones más importantes que consideró fue ampliar el papel de su fuerza de ventas. En lugar de centrarse únicamente en vender nuevos negocios, pensó en sus vendedores siguiendo a sus clientes en una relación duradera. Ahora serviría y apoyaría a esos clientes y potencialmente los vendería con el tiempo. Quería el nivel más alto de servicio, pero estaba interesado principalmente en las posibilidades de ventas adicionales.

Desde el punto de vista de este director ejecutivo, la medida tenía sentido, ya que asumió que se beneficiaría el doble de sus empleados mientras prestaba servicios a sus clientes al mismo tiempo. También descubrió que así era como obtenía la máxima productividad de sus empleados y nunca desaprovechaba la oportunidad de vender más servicios.

Pero después de discutir un poco el tema con él, le sugerí que esta medida no era una buena idea, tanto para la empresa como para sus vendedores. De hecho, incluso podría arruinar su negocio en algún momento.

Permítanme explicarles cómo llegué a esta conclusión.

Los buenos vendedores son difíciles de encontrar. Y, sobre todo, este CEO tenía una superestrella que representaba aproximadamente el 60% de sus ventas totales. Sin embargo, este director ejecutivo consideró poner a este vendedor estr ella en un puesto de servicio por cada venta que realizaba. Sería dueño de estas cuentas en el futuro.

Eso significaba que a medida que vendía más cuentas, tenía que dedicar más tiempo a atender a estos clientes y menos a vender nuevos negocios. En última instancia, eso conduciría a una situación de pérdida o pérdida para todos. Si bien esto fue compensado de alguna manera por las oportunidades de ventas en curso, estas fueron generalmente más bajas que las ventas originales.

Digamos que este vendedor tiene $ 5,000 por hora en ingresos para la empresa que está ganando nuevos negocios. Pero si atiende cuentas existentes y ocasionalmente gana ventas adicionales, ganan más de $ 1,000 por hora. Inmediatamente podemos decir que el tiempo de esa persona es más valioso para vender. Pero a medida que aumentan el número de clientes con el tiempo, dedican cada vez más tiempo al servicio y la asistencia, no a las ventas.

Simplemente, este no es el mejor y más valioso uso del tiempo de esa persona. Eso ni siquiera explica cómo se sentirían cuando estuvieran motivados por la comisión que podrían ganar al atraer nuevos negocios.

Visto así, las empresas y los vendedores pierden. Y si esa persona es realmente buena vendiendo pero no puede brindar el mejor servicio a sus cuentas, el cliente también puede perder.

De hecho, este es un dilema común para muchas empresas. Sobre el papel, tiene sentido utilizar a su equipo de ventas para ayudar a los clientes, especialmente porque es muy importante retener a los clientes y reducir la rotación.

Pero lo que se queda corto en esta ecuación es que puede contratar personas que sean realmente buenas para atender a los clientes y las cuentas: les encanta construir relaciones a largo plazo. Y de hecho, puede pagarles una fracción de lo que cuestan los mejores vendedores. Estos siguen siendo empleados valiosos, pero más fáciles de encontrar que los mejores vendedores.

La habilidad que mi amigo CEO realmente estaba buscando era la habilidad altamente desarrollada del vendedor para encontrar oportunidades con los clientes existentes. Esto se hizo más difícil por el hecho de que al equipo de éxito del cliente realmente no le gustaba vender.

Hizo dos movimientos que realmente ayudaron. Primero, cambió el lenguaje para que el equipo de éxito del cliente vendiera el “ayudante”. En otras palabras, el equipo dejó de intentar vender y en su lugar trató de ayudar a amigos y clientes resolviendo más problemas. Esto apeló a la mentalidad de servicio del equipo y les permitió hacer lo que era necesario.

También le enseñó al equipo exactamente qué tipo de problemas su empresa era excelente para resolver. Esto le dio al equipo las herramientas para señalar oportunidades cuando las encontraran. Cuando no pudieran manejar las negociaciones comerciales, un vendedor les ayudaría con esta parte altamente eficiente del proceso.

Debido a esto, desea separar las ventas y el servicio, especialmente a medida que crece como empresa. Desea colocar a los empleados en los roles en los que son competentes y talentosos, y donde devuelven a la empresa el mayor valor por cada hora que trabajan.