Por qué utilizar Command Post Management cuando hay un pivote en un futuro próximo

Siempre me da una patada cuando miro las escenas de la sala de control en Apolo 13, la película de 1995 sobre la misión lunar abandonada de la NASA. Es un reloj tenso con muchos cigarrillos encendidos, tazas de café de la vieja escuela y vasos con montura de cuerno. Sin embargo, sobre todo me gusta la representación de la gestión de puestos de mando, que como director ejecutivo emulo a diario.

La gestión de puestos de mando no es para todas las situaciones, empresas o ejecutivos. No siempre se adapta bien a organizaciones más grandes. Pero tres décadas y cinco trabajos después de aprenderlo como piloto de búsqueda y rescate de la Fuerza Aérea, sigo encontrando razones para usarlo. Es nuestra estructura de gestión diaria en mi empresa actual, una empresa biofarmacéutica en fase clínica, y nos ha ayudado a hacer un gran cambio a una velocidad vertiginosa.

Existen otras estructuras de gestión organizativa, pero las dos más utilizadas son jerárquicas y planas.

La jerarquía es material de negocios 101: niveles de administración junior, senior y ejecutiva con no más de siete subordinados directos. La mayoría de las empresas y organizaciones lo utilizan de alguna forma. Claramente, escala, la gente está acostumbrada y, en su mayor parte, funciona. Si tiene una gran fuerza laboral y ha estado en el negocio durante décadas, probablemente no necesite reinventar la rueda del liderazgo.

Por supuesto, las estructuras se pueden adaptar a las necesidades y circunstancias. La gestión de matrices ayuda a algunas organizaciones a abordar la complejidad superponiendo las relaciones de informes funcionales, de proyectos y geográficos, aunque una pieza esclarecedora de HBR de 1990 señala que su éxito depende más del “estado de ánimo” que de la estructura misma. Las relaciones de línea discontinua abundan en el mundo real, aunque no siempre en los organigramas formales. Y los equipos se pueden utilizar en una variedad de organizaciones para crear a veces oasis de uniformidad en estructuras que de otro modo serían jerárquicas.

Como enfoque basado en equipos, la gestión de puestos de mando tiende a ser plana y funciona mejor para organizaciones autodirigidas, como equipos de nivel C y control de misiones de la NASA. Es una opción donde se requieren decisiones rápidas y de alta calidad, por ejemplo, cuando se inicia una empresa, se gestiona un entorno turbulento o se hace frente a una crisis. Las empresas basadas en el conocimiento de ritmo rápido donde la agilidad juega un papel importante a menudo pueden cumplir con los requisitos.

Sin embargo, un puesto de mando requiere ciertas condiciones para funcionar correctamente. Si su negocio o situación no marca estas casillas, es posible que no sea el modelo adecuado para usted.

Todos en la sala deben ser de alto rango: un ejecutivo por derecho propio, o al menos alguien con las habilidades generales para tomar decisiones, trabajar de forma independiente y hacer una contribución significativa a la dirección de la empresa. Y tienen que confiar el uno en el otro. Por lo tanto, es fundamental contratar personas excepcionales y encontrar formas de mantenerlas conectadas. Aunque hay un jefe, las decisiones en el puesto de mando a menudo se toman por consenso. Solo si esto no es posible, el director de vuelo o el CEO deben intervenir. Si eso sucede mucho, algo anda mal.

En mi experiencia, este enfoque fomenta el tipo correcto de colaboración, crea confianza mutua y también ayuda a una empresa a retener empleados talentosos. Cuando todos en la sala tienen la antigüedad y la capacidad para trabajar de manera rápida y decisiva, tienen un interés real en la dirección del negocio y es más probable que se queden incluso cuando las cosas se ponen difíciles. Una de mis mejores personas es una estrella de todos los tiempos que recibe llamadas de cazatalentos todas las semanas. Me dice que se queda porque le gusta nuestra ciencia, pero también nuestro ambiente de gestión.

Este énfasis en la antigüedad también nos permite contratar solo unos pocos gerentes intermedios. Tengo 18 informes, pero todos tienen su propio programa. En organizaciones grandes y jerárquicas, los gerentes intermedios a menudo actúan como capacitadores y supervisores integrales. Se aprende mucho en un puesto de mando, pero se aprende relativamente poco a través de la supervisión directa.

Todos en la sala necesitan la misma información para que funcione un puesto de mando. El Secretario de Defensa, Investigador Científico o Vicepresidente de Marketing necesita la misma información que el CEO en tiempo real o al menos al mismo tiempo. Esto requiere una inversión significativa en sistemas y una implementación cuidadosa.

Mission Control en Houston tiene filas de consolas de sistema y pantallas de información del tamaño de una pared. En el ala oeste, la sala de almacenamiento está repleta de enlaces de comunicación digital seguros, transmisiones de video, flujos de datos, sensores y mapas. La dirección de mi propia empresa está diseminada por todo el mundo; hemos estado trabajando juntos virtualmente desde 2016. Esto no sería posible sin la tecnología de comunicación, el soHeaven32ware de gestión de documentos y el soporte técnico adecuados. Todos estamos en lugares diferentes, pero estamos viendo las mismas cosas. Como puede imaginar, la capacidad de este sistema nos sirvió particularmente bien durante la pandemia.

Después de todo, todos en la sala necesitan un objetivo común y claro. Como piloto junior en la búsqueda y rescate de la Fuerza Aérea, mi objetivo era el mismo que el del líder de escuadrón: encontrar el avión perdido. No hay ambigüedad sobre las prioridades organizativas en una batalla o un incendio.

Lo mismo ocurre en nuestra empresa. En el mundo urgente del desarrollo de medicamentos, recientemente tuvimos que mover nuestro medicamento líder de un enfoque de mercado en el dolor crónico al dolor agudo, lo que podría ayudar a reducir el uso posoperatorio de medicamentos opioides. El pivote significa ensayos clínicos más cortos y un tiempo de comercialización más rápido. Apenas dormimos en las 10 semanas que nos llevó completar nuestro pivote. Pero teníamos el equipo y los sistemas adecuados para hacer esto rápidamente, y todos sabíamos exactamente en qué estábamos trabajando.

Una empresa que funcione bien, por supuesto, no siempre es el centro de atención. Pero incluso cuando no hay una crisis, nuestro objetivo es tan claro – conseguir que nuestro fármaco líder cruce la línea de meta – que mi principal preocupación no es interferir en nuestro propio camino introduciendo errores estratégicos o complicaciones innecesarias.