La “salsa secreta” del liderazgo conduce a la longevidad y a 850 millones de dólares en ventas
Peter Latta, director ejecutivo de 67 años y propietario de tercera generación del proveedor de transporte y logística con sede en West Chester, Pensilvania. A. Duie PyleTenía sólo 12 años cuando probó suerte en el negocio familiar por primera vez.
“Ese primer día, el gerente de la tienda me pidió que llenara el tanque del camión que estaba estacionado junto a dos surtidores de gasolina”, dice Latta. Emprendedor. “Salí y descubrí cómo llenar el tanque del camión y él se acercó y me dijo: ‘Chico, ¿sabes la diferencia entre el combustible diésel y la gasolina?’ Y dije: ‘Eh, no’. Y él dijo: ‘Bueno, simplemente le pusiste el combustible equivocado al camión'”.
A pesar del difícil comienzo, con el tiempo Latta aprendió los entresijos de la empresa de su abuelo Alexander Duie Pyle, que ahora tiene 100 años de antigüedad, y ayudó a guiarla a través de algunos períodos significativos de crecimiento.
Crédito de la foto: Cortesía de A. Duie Pyle. Los Latta; Peter Latta, centro.
La historia comienza con la compra de un camión usado en 1924. Alexander Duie Pyle conducía el vehículo y su esposa Mary Ellen, la abuela de Latta, era la contable y despachadora de la pequeña empresa. La pareja tuvo una hija, la madre de Latta, Eleanor, que se casó con James (Jim) Latta. Cuando Latta regresó de la Segunda Guerra Mundial, se unió a A. Duie Pyle, inicialmente de forma temporal, pero permaneció hasta su muerte en 1995, dice Latta.
Crédito de la foto: Cortesía de A. Duie Pyle. Mary Ellen y Alexander Duie Pyle.
Una década antes, en 1985, Peter Latta regresó a A. Duie Pyle a tiempo completo después de trabajar como contador y más tarde como abogado. La empresa tenía menos de 100 empleados en ese momento y tenía ventas anuales de alrededor de 10 millones de dólares, dice. Hoy en día, Pyle, que presta servicios al noreste con una cobertura ampliada a través de asociaciones en el sureste, el medio oeste y Canadá, emplea a más de 4.300 personas y se espera que genere 850 millones de dólares en ingresos este año.
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El segmento comercial más grande de la compañía es el transporte de carga parcial, un servicio de transporte para cargas o cantidades de carga relativamente pequeñas. En 2013, Pyle inició su propio negocio de servicios, empleando a clientes de tiempo completo, incluida la cadena de supermercados Wegman’s. Pyle también opera un negocio de almacenamiento y distribución, un servicio de gestión de carga de camiones y un negocio tradicional de transporte de acero.
“Cuando las personas confían unas en otras [and] Dependen unos de otros y no quieren decepcionarse unos a otros”.
Por muy impresionantes que hayan sido la presencia y las ventas de Pyle, la empresa ha tenido que superar algunos desafíos importantes (y capitalizar ciertas oportunidades) para lograr el éxito actual.
En 1979, un año antes de que comenzara la desregulación de la industria del transporte por carretera, Pyle soportó una huelga de tres meses cuando el padre de Latta, entonces director ejecutivo, intentó negociar los términos del Acuerdo Nacional de Transporte por Motor de Teamsters de Jimmy Hoffa Sr. Ofreció una nueva fecha de despido y una diferencia de cinco centavos la hora, creyendo que la relación sindical de 30 años no podría mantenerse si Pyle tuviera que capear la tormenta que se avecinaba.
Crédito de la foto: Cortesía de A. Duie Pyle. Jim y Eleanor Latta.
Al final, el liderazgo de Jim Latta pudo sostener la empresa: después de la huelga de 14 semanas, alrededor de 30 de los casi 100 empleados renunciaron al sindicato y cruzaron el piquete. Después de una votación para cancelar el registro del sindicato, Pyle se convirtió en una empresa no sindicalizada. “La confianza es algo poderoso”, dice Latta. “Lo aprendí durante la huelga de los Teamsters. Cuando las personas confían unas en otras, [and] Dependen unos de otros y no quieren decepcionarse unos a otros”.
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Luego, en 1980, se inició el proceso de desregulación. La industria del transporte por carretera no estuvo regulada hasta 1935, cuando se la trató “de manera similar a una empresa de servicios públicos”, dice Latta. La Comisión de Comercio Interestatal regulaba los movimientos entre estados y la Comisión de Servicios Públicos de un estado regulaba los movimientos dentro de sus fronteras.
“Si estabas en operación, tenías derechos adquiridos en el territorio en el que operabas”, dice Latta. “Así que obviamente esa fue nuestra situación entre 1935 y 1980. Era muy difícil obtener licencias para operar de la Comisión Interestatal de Comercio o de las comisiones estatales de servicios públicos. Y por eso los operadores de la red compraron a otros operadores de la red para obtener su licencia para operar”.
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Crédito de la foto: Cortesía de A. Duie Pyle. Alexander Duie Pyle en una feria comercial en 1939.
Además, durante este período regulatorio, las aerolíneas fijan los precios juntas, con inmunidad ante las leyes antimonopolio. Esto, ahora conocido como fijación de precios entre competidores, significó una competencia de precios limitada y un “mundo bastante cómodo”, dice Latta. Luego, en 1980, comenzó la desregulación, lo que facilitó a las aerolíneas la obtención de licencias para operar en nuevos territorios y eliminó la exención antimonopolio para los precios conjuntos, lo que resultó en una afluencia de nuevas aerolíneas y una mayor competencia de precios.
“Nadie sabía lo que implicaría”, recuerda Latta, pero trastornaría completamente la industria. Las empresas de la industria del transporte por carretera informaron sus ventas al estado hasta 1980, y de los 60 principales transportistas de ese año, sólo tres siguen en el negocio hoy en día, incluido Pyle, dice Latta, señalando que 55 de esos 60 transportistas eran miembros de los Teamsters. Unión.
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“Aunque la desregulación se convirtió en un desastre para muchísimas aerolíneas, también presentó una oportunidad de expandirse, crecer y beneficiarse”.
Hasta 1996, Pyle operó una terminal de carga general que prestaba servicios en un área de aproximadamente 50 millas alrededor de West Chester, Pensilvania. La empresa no prestó servicios a ningún estado en su totalidad. A medida que la interrupción de la industria continuaba y los clientes exigían una cobertura más completa, Pyle aceptó el desafío y se propuso convertirse en un agente de carga regional en el noreste.
“En aquel entonces había seis aerolíneas regionales que prácticamente dominaban el mercado”, dice Latta. “Fuimos un poco seguros cuando nos expandimos geográficamente a esta área. Hoy en día, esas seis compañías ya no están en el negocio y sobrevivimos. Entonces, si bien la desregulación fue un desastre para muchas aerolíneas, fue una oportunidad para ampliar “Para crecer y beneficiarse de la desregulación y el aumento de la competencia”.
Según Latta, la clave de Pyle para un siglo exitoso en los negocios fue “el compromiso de los empleados de Pyle, que siempre atribuyo a los seis valores fundamentales. [empathy, candor, citizenship, service first, integrity and profitability]. Al adoptar estos valores, todos en el equipo de Pyle crean una cultura muy saludable y de esa cultura surge la confianza”.
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“Nuestro ingrediente secreto fue el esfuerzo colectivo de los empleados de Pyle”.
Ese sentimiento de confianza resurgió el 15 de junio de 2019, cuando Pyle fue víctima de un ataque de ciberransomware y ya no pudo acceder a su correo de voz, correo electrónico y aplicaciones operativas locales. La empresa volvió a adoptar un enfoque de lápiz y papel y fue sincera con sus clientes sobre la situación. Apreciaron la transparencia, dice Latta, y algunos incluso reanudaron temporalmente sus negocios, prometiendo regresar tan pronto como se resolviera la situación.
“Esta conexión entre valores fundamentales, cultura y confianza da como resultado un término que me gusta usar: ‘compromiso voluntario’, es decir, compromiso que va más allá de lo habitual”, dice Latta. “Nuestra salsa secreta es el esfuerzo voluntario combinado de los empleados de Pyle. Al final del día, vivimos en un mundo de servicios. Los camiones, remolques, equipos y tecnología son herramientas del oficio, al igual que una sierra y un martillo lo son para un carpintero. Pero son las personas que utilizan estas herramientas y su esfuerzo voluntario lo que determina nuestra clasificación frente a la competencia.”
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Crédito de la foto: Cortesía de A. Duie Pyle.
A Latta le encanta la gente y la cultura de Pyle y dice que es gratificante saber que la empresa está “mejorando financieramente las vidas de 4000 familias”. Recuerda un encuentro hace aproximadamente un mes cuando estaba en el Bronx para una reunión matutina en la terminal de Nueva York. Un conductor le mostró una foto de la casa que él y su esposa acababan de comprar, una casa que “nunca soñaron” que podría ser suya, y dijo que ahora podían ahorrar para la educación de sus hijos.
“Desde una perspectiva de longevidad [it’s about] “Debemos ganarnos la confianza de nuestros clientes, nuestros empleados y las familias de nuestros empleados, porque estas familias son la fuerza silenciosa detrás de escena, y ayudar a motivar a nuestra gente en Pyle para lograr grandes cosas”, dice Latta.