Los líderes recién ahora se están dando cuenta de sus puntos ciegos colectivos

Otra semana, otra ola de titulares de Elon Musk. Sin embargo, uno de los más interesantes que surgieron recientemente no involucra a Twitter, la plataforma de redes sociales que ahora posee Musk. En cambio, hace referencia a las revelaciones de que los ejecutivos del fabricante de vehículos eléctricos Tesla, fundado por Musk, consideraron comprar una participación en el comerciante de materias primas Glencore el año pasado.

El trato nunca se materializó. Pero el hecho de que estas discusiones hayan tenido lugar subraya un punto crucial: Musk está cada vez más nervioso por los riesgos en la cadena de suministro que rodean los metales de las baterías.

Tesla depende de minerales como el cobalto y el litio para fabricar automóviles, y China controla alrededor del 80 por ciento del procesamiento mundial de estos minerales. En consecuencia, Musk quiere diversificar su oferta en caso de una futura parada de exportación desde China. Para decirlo técnicamente, Tesla enfrenta un problema de “punto único de falla”. Y no es solo. Si los futuros historiadores miran hacia atrás al 2022, podrían enmarcarlo como el año en que los ejecutivos corporativos se obsesionaron con la parodia.

Piense en esto, si lo desea, como una consecuencia natural de otro acrónimo de cuatro letras que se ha abierto camino en el C-suite durante la última década: Vuca, abreviatura de “Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad”, una frase que acuñó el ejército estadounidense describe un mundo cada vez más inestable y aterrador.

Es justo decir que preocuparse por las fuentes de error no es del todo nuevo. Los ingenieros siempre se han sentido molestos por las falsificaciones en la maquinaria industrial. También lo hacen los líderes militares que se encargan de la logística. Y los reguladores financieros enfrentaron el problema no solo dentro de los bancos individuales, sino en todo el ecosistema bancario durante la crisis financiera de 2008.

Por ejemplo, mire los productos financieros de AIG. Antes de 2008, muchos bancos usaban derivados para cubrir sus carteras de préstamos con AIGFP, lo que parecía ser una estrategia viable de mitigación de riesgos desde la perspectiva de un banco individual.

Pero cuando estalló la crisis en 2008, quedó claro que tantas empresas se habían cubierto con AIGFP exactamente de la misma manera que se habían creado nuevas concentraciones de riesgo, o una especie de parodia. La cuestión clave, según Andrew Haldane, entonces Director de Estabilidad Financiera del Banco de Inglaterra, observó, es que cuando las redes carecen de diversidad, se vuelven vulnerables a un solo golpe.

Esta fue una experiencia dolorosa para los reguladores financieros. Pero lo que sorprende en retrospectiva es que el mundo no financiero parece haber aprendido tan poco de él.

Hasta la invasión de Ucrania por Vladimir Putin en febrero, por ejemplo, hubo un debate público limitado entre los gigantes industriales alemanes sobre la estupidez de su dependencia colectiva del gas ruso. Hace una década, también hubo poca discusión entre las empresas tecnológicas estadounidenses sobre su dependencia de Taiwán para el suministro de chips informáticos avanzados. Fue un impresionante punto ciego colectivo.

De manera similar, antes de la pandemia de Covid-19, pocos líderes empresariales occidentales discutieron hasta qué punto sus sistemas de atención médica dependían de la fabricación china para suministros médicos esenciales. Además, el hecho de que los sistemas de envío del mundo dependieran tanto de mantener abierto el Canal de Suez también se pasó por alto, hasta 2021, cuando un barco quedó atascado en el cuello de botella.

O, para dar otro ejemplo, ha habido muy poco debate político en los últimos años sobre la medida en que los países, desde Grecia hasta Etiopía, dependen de una pequeña y concentrada colección de cables submarinos para sus conexiones a Internet. Esto es preocupante, como lo demuestra el misterioso ataque a los oleoductos submarinos del Báltico de Nord Stream.

Ahora se está produciendo un replanteamiento tardío en las salas de juntas corporativas, ya que ha quedado claro que el triunvirato del proteccionismo, la guerra y el cambio climático puede amenazar las cadenas de suministro. De repente, la palabra “diversificación” está en boca de todos entre los administradores de riesgos, tanto a nivel micro (por ejemplo, Tesla está buscando nuevas fuentes de litio) como a nivel macro (incluidos los esfuerzos de Washington para incentivar un suministro más diverso de chips).

Otra palabra, “despidos”, también está de moda, ya que las empresas buscan crear capacidad adicional para respaldar la diversificación. Y un tercer concepto que se está adoptando es la fragmentación, como defiende el escritor Nassim Nicholas Taleb en su libro antifrágil.

Como señala Taleb, el problema con los sistemas operativos, que están estrechamente acoplados en nombre de la eficiencia optimizada, es que crean contagio en una crisis. Las redes eléctricas son un ejemplo de ello. Entonces, una forma de desarrollar la resiliencia es crear sistemas que puedan desmoronarse en caso de un desastre.

Sería bueno pensar que estas actividades alternativas crearán un mundo más resistente. Sería aún mejor esperar que eso suceda antes de que empeoren los choques geopolíticos (especialmente dado que figuras como la lumbrera de los fondos de cobertura Ray Dalio ahora advierten a gritos que nos estamos deslizando hacia la guerra mundial).

Pero este cambio tiene una gran desventaja obvia: el deseo de los ejecutivos de redundancia, fragmentación y diversificación inevitablemente creará nuevos costos. En otras palabras, cualquiera que crea que la actual ola de inflación global solo puede atribuirse a los bancos centrales debe pensar profundamente en Vuca y Spof. Y luego integrarlos en sus modelos de evaluación, y no solo para autos eléctricos.

[email protected]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *