Esta es una historia sobre Netflix, la historia y 9 grandes cambios que la mayoría de los suscriptores no tienen idea de que fueron.
Se trata de construir un gran negocio que genere dinero, solo para darse cuenta de que el futuro es tormentoso. Se trata de construir una organización que estudie datos, asuma riesgos e incluso arruine su modelo de negocio a favor del éxito a largo plazo.
Y se trata de hacerlo una y otra vez.
La historia nos llega principalmente de Joel Mier, exdirector de marketing de Netflix (uno de los primeros 100 empleados) que ahora enseña en la Universidad de Richmond.
En un artículo reciente en Revisión de AMS, Mier y Ajay K. Kohli, profesores del Instituto de Tecnología de Georgia, compartieron algunos de los pivotes masivos pero casi olvidados de Netflix y examinaron cómo construir una cultura que impulse el crecimiento a largo plazo sobre las ganancias a corto plazo.
Aquí están los nueve grandes cambios que describieron, en el artículo y en mi entrevista en video con Mier (incluido a continuación), y cómo la mayoría de ellos han renunciado a cosas que funcionaron a favor de cosas que podrían funcionar mejor.
El paso a los alquileres
Netflix comenzó en 1997 como un servicio de venta y alquiler de DVD para el negocio de pedidos por correo, y casi todos los DVD disponibles en ese momento (aproximadamente 925) estaban disponibles en su catálogo. La introducción fue un éxito: del 90 al 95 por ciento de la facturación provino de las ventas en lugar de los alquileres.
¿El problema en el horizonte? A medida que aumentaran las ventas de DVD y reproductores de DVD, Netflix, del tamaño de una startup, difícilmente podría competir con empresas mucho más grandes como Wal-Mart o Best Buy.
Como “uno de los primeros de muchos, muchos pasos audaces”, me dijo Mier en una entrevista, Netflix cambió casi “de la noche a la mañana” de una empresa que vendía DVD a una que solo alquilado ellos, ya que es menos probable que los minoristas prueben este negocio.
El paso a las suscripciones
Ese gran giro ahora parece sencillo, pero entre septiembre de 1999 y febrero de 2000, Netflix lanzó una prueba beta para intentar cambiar de un modelo de alquiler por DVD, similar a las tiendas tradicionales de alquiler de videos, a un modelo de suscripción mensual.
“Pasamos de cero a más de 10,000 suscriptores”, dijo Mier, quien estuvo en la compañía desde 1998 hasta 2006, durante la prueba beta. Esto le dio a Netflix la confianza para cambiar a un modelo de suscripción del 100 por ciento desde principios de 2000.
“Piense en lo emocionante que fue”, dijo. “No había 8 millones de suscriptores cuando entré en el 2006”.
El cambio a ‘ilimitado’
El modelo de suscripción original de Netflix era por un número limitado de DVD al mes; Netflix optimizó la cantidad permitida. Sin embargo, finalmente, a finales de 2000, adoptaron la idea de alquileres ilimitados.
Aquí existía un riesgo porque predecir el comportamiento del cliente ahora sería una gran parte del modelo, pero se basa en datos. Y tenía un beneficio adicional.
“Piense en un gimnasio”, sugirió Mier. “¿Cuántos de nosotros nos hemos unido, comprometido una semana y [then] dijo, ‘¿qué diablos con eso?’ Lo mismo aquí. Netflix ha tenido un porcentaje de personas que simplemente pagan y no usan el servicio desde el primer día hasta hoy “.
El paso al contenido episódico en DVD
Este puede ser el giro más pequeño, ya que no cambió por completo otro modelo de negocio, pero Mier habla de ello cuando Netflix comenzó a ofrecer DVD con múltiples episodios de TV, algo que es mucho menos probable que las personas alquilen individualmente en una tienda de alquiler de videos.
Es el “origen de los ‘atracones’, como él dijo,” tomar prestados programas de televisión de los años 70, 80 y 90 que amamos y atravesar una temporada completa en un día y devolverlos “.
El paso al streaming (parte 1)
Para 2007, Netflix había alcanzado un hito importante: enviar el DVD número mil millones, y también comenzó a recurrir a su mayor cambio hasta la fecha: transmisión de video en lugar de alquilar DVD.
Esto parece inevitable en retrospectiva, pero realmente significó cambiar el modelo de negocio original y la experiencia del cliente al revés. Al principio, la transmisión solo era posible en PC e incluía una selección muy limitada de películas.
El paso al streaming (parte 2)
Mier considera la expansión de la transmisión (a todas las computadoras, televisores, teléfonos celulares, etc.) como una decisión independiente fechada alrededor de julio de 2011. Por supuesto, eso significó sacudir por completo el negocio anterior que había llevado a la empr esa allí.
“El enfoque futuro estaba claramente en la transmisión de contenido. Ya no es el motor de crecimiento de Netflix, pero la división de DVD se enfrentó a objetivos completamente diferentes: continuar sirviendo a sus clientes existentes extremadamente bien, reducir los costos operativos y no atrae nuevos suscriptores. “
Hice hincapié en las últimas cinco palabras. Imagínese caminar por la cuerda floja de la construcción de un nuevo negocio, apoyando uno antiguo, pero también trabajando para asegurarse de no dejar que el anterior crezca accidentalmente.
Cambiando a DVD.com
Esto está relacionado con la transmisión avanzada, pero es interesante notar que cuando Netflix dividió su negocio de alquiler y transmisión de DVD en dos, finalmente mantuvo el nombre original de Netflix para su nuevo negocio, agregando DVD.com, para manejar el negocio original de alquiler de DVD.
Netflix ya no informa cuántos suscriptores de DVD.com hay, pero una estimación se basa en el número actual poco menos de 2 millones de suscriptores (en comparación con alrededor de 209 millones de suscriptores de transmisión en todo el mundo).
Aún así, ¿se imagina cuántas empresas matarían por una base de suscriptores de pago mensual de 2 millones de personas?
El cambio en el contenido original
Los suscriptores de Netflix de hoy pueden pensar primero en algunos de los mayores éxitos de producción propia de la red: Cosas extrañas, Rey Tigre, Bridgerton. (Todo comenzó en 2013, realmente, con Castillo de naipes.)
Sin embargo, algunos de los mayores atractivos anteriores para los suscriptores de Netflix han sido cosas como reposiciones de amigos y La oficina. Convertirse tanto en una productora como en un distribuidor corría el riesgo de que los estudios de los que dependía Netflix ahora vieran a Netflix como una amenaza en lugar de un afiliado.
Fue un riesgo. De hecho, Netflix finalmente perdió acuerdos para llevar muchas de sus grandes atracciones repetidas.
El cambio a la producción internacional
El último punto de apoyo que Mier discutió tiene que ver con Netflix, que está agregando contenido internacional para audiencias locales.
El riesgo aquí tiene que ver principalmente con el costo de oportunidad: invertir en un programa producido localmente que podría no tener una audiencia fuera de un determinado país, o comprar los derechos de un gran éxito de taquilla de Hollywood que atraería suscriptores en todo el mundo.
(Por supuesto que hubo algunas victorias aquí: contenido producido internacionalmente como lupinoque también fue muy popular en los EE. UU.)
¿Este riesgo se amortizará a largo plazo? Eso está por verse, pero vale la pena señalar que todo el crecimiento neto de suscriptores de Netflix en el segundo trimestre de 2021 provino del extranjero. Netflix en realidad perdió clientes en los EE. UU.
El futuro y las lecciones para su empresa
Desde el artículo de Mier, Netflix tenía planes para un nuevo cambio: una importante incursión en los videojuegos. No estoy haciendo ninguna declaración sobre qué tan bien puede hacer esto, si puede revertir las pérdidas de suscripción en los EE. UU. O cómo le irá frente a otros clientes.
Pero si está dirigiendo un negocio que está a punto de cambiar y quiere saber cómo lo hizo una gran empresa hoy en día, podría hacerlo mucho peor que estudiar lo que sucedió en Netflix.
Aquí está el enlace al artículo Mier y Kohli escribieron nuestra discusión junto con el video.