La transformación digital está barriendo el panorama empresarial. Los líderes lo están abrazando de todo corazón porque reconocen su poder. Pero a medida que las empresas avanzan de los programas piloto a la adopción a gran escala, a menudo se encuentran con un obstáculo inesperado: el choque cultural.
Ser una organización digital significa no solo tener productos digitales, servicios e interacciones con los clientes, sino también impulsar las operaciones centrales con tecnología. Convertirse en uno, por lo tanto, requiere un cambio tectónico en las actividades que realizan los empleados, así como en sus comportamientos individuales y las formas en que interactúan con otros dentro y fuera de la organización. Aunque no debería sorprendernos que las formas tradicionales de trabajo sean incompatibles con las nuevas formas, a menudo lo hace.
Los líderes deben reconocer la transformación digital como el cambio de paradigma fundamental y estratégico que es. Al igual que cualquier transformación importante, una transformación digital requiere inculcar una cultura que respalde el cambio al tiempo que permite la estrategia global de la empresa.
Incorporar una cultura digital en una organización es factible, pero requiere una metodología clara y un esfuerzo disciplinado. Antes de describir los movimientos críticos que las empresas deben hacer para construir una cultura digital duradera, examinemos primero las razones por las que es tan importante tener una cultura digital.
Por qué es importante inculcar una cultura digital
Casi el 80% de las empresas que se centraron en la cultura mantuvieron un sólido desempeño. La cultura comprende los valores y el conjunto característico de comportamientos que definen cómo se hacen las cosas en una organización. Una cultura saludable proporciona las pautas (el código de conducta tácito) que guían a las personas a actuar de manera apropiada y a tomar decisiones que promuevan los objetivos y la estrategia de la organización. Vemos tres razones importantes para inculcar una cultura digital durante una transformación digital.
Al ignorar la cultura, una organización se arriesga al fracaso de la transformación
Evaluamos aproximadamente 40 transformaciones digitales y descubrimos que la proporción de empresas que informaron un desempeño financiero innovador o sólido fue cinco veces mayor (90%) entre las que se centraron en la cultura que entre las que descuidaron la cultura (17%).
El argumento para fomentar una cultura digital es aún más poderoso si observamos el rendimiento sostenido: casi el 80% de las empresas que se centraron en la cultura mantuvieron un rendimiento sólido o innovador. Ninguna de las compañías que descuidaron enfocarse en la cultura logró tal desempeño.
Una cultura digital permite a las personas entregar resultados más rápido
Las organizaciones digitales se mueven más rápido que las tradicionales, y su jerarquía más plana ayuda a acelerar la toma de decisiones. Una cultura digital sirve como un código de conducta que les da a los empleados la libertad de hacer juicios y tomar decisiones sobre el terreno.
Para muchas organizaciones digitales, este código de conducta equivale a un enfoque singular en el cliente. Considere el ejemplo de un proveedor de software norteamericano. Conscientes de que su nuevo producto de software como servicio requeriría una respuesta mucho más rápida a las necesidades de los clientes que las demandas de sus productos existentes, los líderes comunicaron cinco nuevos comportamientos esenciales que esperaban de los empleados. Entre esos comportamientos: tomar decisiones por su cuenta y desafiar el status quo para tomar decisiones que sean favorables para los clientes.
Una cultura digital atrae talento
Tener una reputación como líder digital es un imán para el talento. Los Millennials generalmente se sienten atraídos por las empresas digitales, con su promesa de un entorno creativo y colaborativo y una mayor autonomía. No es de extrañar que los buscadores de empleo utilicen cada vez más sitios web como LinkedIn.com y Glassdoor.com para conocer las perspectivas de la cultura de una empresa.
Tener una cultura digital es particularmente importante para atraer talento digital, cuya demanda está superando rápidamente la oferta. Las grandes empresas establecidas a menudo deben emplear nuevos métodos para atraer, desarrollar y retener el talento necesario para apoyar su transformación digital. Los bancos líderes son un buen ejemplo de aquellos que están cambiando su enfoque.
Desde la crisis financiera mundial de 2008, los graduados de las diez mejores escuelas de MBA del mundo tienen un 40% menos de probabilidades de aceptar un trabajo en banca de inversión que antes de la crisis. Las crecientes oportunidades en empresas como Amazon y Google han intensificado la competencia por el talento. Ahora, con sus propias transformaciones digitales en marcha, los bancos están adoptando una amplia variedad de enfoques, como examinar las comunidades de talentos en línea y usar algoritmos de aprendizaje automático, para fortalecer sus esfuerzos de reclutamiento.
Los cinco elementos centrales de una cultura digital
Una cultura digital saludable es un tipo de cultura de alto rendimiento. Para comprender los elementos esenciales de una cultura digital, es útil conocer los tres atributos críticos de una cultura de alto rendimiento.
Primero, los empleados y los equipos están comprometidos para lograr resultados: están comprometidos con su trabajo y con el propósito y las metas de la organización, y están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. En segundo lugar, las personas y los equipos trabajan de manera que avancen la estrategia de la organización. En tercer lugar, el entorno organizacional o "contexto", incluido el liderazgo, el diseño de la organización, la gestión del desempeño, las prácticas de desarrollo de las personas, los recursos y las herramientas, la visión y los valores, y las interacciones informales, se configura para fomentar el compromiso y fomentar comportamientos que promuevan el desarrollo. estrategia de la organización.
Así como no existe una estrategia universal, tampoco existe una cultura digital estándar. Aún así, una cultura digital generalmente tiene cinco elementos definitorios:
- Promueve una orientación externa, más que interna, Una cultura digital alienta a los empleados a mirar hacia afuera e interactuar con clientes y socios para crear nuevas soluciones. Un excelente ejemplo de orientación externa es el enfoque en el viaje del cliente; los empleados dan forma al desarrollo de productos y mejoran la experiencia del cliente poniéndose en el lugar del cliente.
- Se premia la delegación sobre el control – Una cultura digital difunde la toma de decisiones profundamente en la organización. En lugar de recibir instrucciones explícitas sobre cómo realizar su trabajo, los empleados siguen principios rectores para que se pueda confiar en su juicio.
- Fomenta la audacia sobre la precaución. En una cultura digital, se alienta a las personas a tomar riesgos, fallar rápido y aprender, y se les desaconseja preservar el status quo por hábito o precaución.
- Enfatiza más acción y menos planificación. En el mundo digital que cambia rápidamente, la planificación y la toma de decisiones deben pasar de tener un enfoque a largo plazo a uno a corto plazo. Una cultura digital respalda la necesidad de velocidad y promueve la iteración continua en lugar de perfeccionar un producto o idea antes de lanzarlo.
- Valora la colaboración más que el esfuerzo individual: El éxito en una cultura digital proviene del trabajo colectivo y el intercambio de información entre divisiones, unidades y funciones. El ritmo iterativo y rápido del trabajo digital requiere un nivel mucho mayor de transparencia e interacción que el que se encuentra en la organización tradicional.
Estos elementos definitorios varían en grado de una industria a otra y de una compañía a otra. El grado de toma de riesgos apropiado en una empresa de tecnología no será el mismo que el grado apropiado en una empresa de bienes industriales, por ejemplo. E incluso dentro de una organización, los niveles deseados de toma de riesgos variarán; El equipo de estrategia, por ejemplo, debería asumir el riesgo en un grado mucho mayor que el equipo de finanzas. Fomentar la toma de riesgos tiene como objetivo fomentar el pensamiento fuera de la caja sin ser imprudente o violar la regulación o la política de la empresa.
Articule, active y alinee: tres pasos para un cul digitalture
¿Cómo cambian las empresas a su cultura digital deseada? ¿Cómo pueden evitar los pasos en falso que han hecho tropezar a tantas compañías hasta ahora? Hemos identificado tres acciones cruciales.
Articular el cambio requerido
Cuando las empresas definen claramente los comportamientos que importan y sus empleados se adhieren a ellas, las organizaciones pueden darse cuenta de una cultura sólida y es más probable que obtengan resultados. Sin embargo, los líderes a menudo tropiezan en este esfuerzo.
EL PAGO DE CULTURA Y RENDIMIENTO
Los líderes primero deben identificar las características de su cultura digital objetivo sobre la base de la estrategia, los objetivos y el propósito de la empresa. El idioma que eligen no debe ser ambiguo, especialmente porque cada vez más, las interacciones de los empleados con los clientes y compañeros de trabajo ya no son cara a cara. Luego, los líderes deben traducir cada característica cultural en ejemplos de comportamiento específicos. Este paso debe ser seguido por una evaluación de la cultura actual, ya sea mediante una encuesta, entrevista, grupo focal o alguna combinación de los mismos. Finalmente, los líderes deben identificar la brecha entre el comportamiento actual y el objetivo, e integrar los cambios requeridos en las comunicaciones relacionadas con el cambio cultural.
Los líderes deben mirar a la industria tecnológica para aclarar las características de una cultura digital
Para aclarar las características de una cultura digital, los líderes deben mirar a la industria tecnológica. Por ejemplo, el Manifiesto para el desarrollo de software ágil
Las empresas deben incentivar los comportamientos correctos para incorporar con éxito una nueva cultura.
Active las características de liderazgo y comprometa a los empleados. Todas las culturas de alto rendimiento, especialmente las digitales, requieren un liderazgo fuerte y empleados comprometidos. En las culturas digitales, los equipos deben actuar de manera autónoma, por ejemplo, y las personas deben ejercer su juicio. Pero las palabras solas no son suficientes para estimular tales comportamientos. Los líderes, ya sea que estén en la C-suite o en la primera línea, deben adoptar y manifestar estos comportamientos.
Las empresas pueden activar las características de liderazgo creando oportunidades cotidianas para que los líderes sirvan como modelos a seguir de los nuevos comportamientos; por ejemplo, pueden introducir nuevas rutinas y ritmos al trabajo diario para reflejar los comportamientos deseados. Una institución financiera de América del Norte que estaba experimentando una transformación digital hizo una práctica rotar a los líderes de las reuniones, lo que permitió a una mayor variedad de personas en las reuniones. Las empresas deben alentar a los líderes a entrenar a los miembros de su equipo diariamente para practicar los nuevos comportamientos en tiempo real.
El cambio de señalización con actos simbólicos que encarnan la nueva cultura es una buena manera de activar rápidamente las características de liderazgo. Por ejemplo, las empresas pueden designar días libres de reuniones para enfatizar un mayor enfoque en la acción sobre la planificación, o pueden dar a los ingenieros una asignación en efectivo para comprar sus propios equipos de escritorio para demostrar confianza. A veces, incluso un movimiento audaz, como despedir personas cuyo comportamiento es antitético a la nueva cultura, está justificado.
Para señalar el cambio en Cisco, los ejecutivos de ciertas divisiones renunciaron a sus oficinas para que la compañía pudiera crear salas de equipo; La compañía también comenzó a permitir que los empleados elijan el espacio de trabajo y las herramientas tecnológicas que mejor se adapten a sus roles individuales. El CEO del proveedor de software norteamericano citado anteriormente comenzó a enviar notas a los empleados que son elogiados por su nombre en las reseñas de los clientes. Tal reconocimiento sirve como un ejemplo de cómo los líderes de la compañía pueden reforzar la mentalidad de primer cliente que es central en la cultura de la compañía.
La activación de las características de liderazgo es esencial para estimular el compromiso de los empleados, lo cual es particularmente importante en una cultura digital, dado su énfasis en la autonomía, el juicio, el enfoque al cliente y una mentalidad empresarial. Los líderes deben involucrar a los empleados a través de medios no tradicionales. Novartis, por ejemplo, utiliza la gamificación para enseñar a los empleados sobre sus productos y para enfatizar los valores de la compañía.
Alinear el contexto organizacional para incorporar la nueva cultura.
Debido a que una transformación digital representa una desviación de la forma en que opera un negocio tradicional, las empresas generalmente lo prueban utilizando un programa piloto dirigido por los mejores líderes. Para obtener nuevos comportamientos de estos ejecutivos, las empresas modifican los criterios de revisión del desempeño de los ejecutivos y sus áreas de responsabilidad. Las empresas también cambian los derechos de decisión de estos ejecutivos para acelerar la toma de decisiones. Cuando el piloto tiene éxito, estos líderes principales están listos para implementar la transformación.
El problema es que los cambios que ayudaron e incentivaron a los ejecutivos a hacer que el piloto sea un éxito no existen en la organización más amplia; Ni los gerentes ni los empleados están preparados o motivados para adoptar las nuevas formas de trabajo.
Escalar una cultura digital es un desafío. Una cultura tradicional, basada en el poder jerárquico y los equipos o unidades que compiten por los recursos, es en muchos aspectos antitética a una cultura digital, con énfasis en la delegación, la colaboración y la velocidad. Pero a menos que las empresas cambien el contexto organizacional (los sistemas, procesos y prácticas subyacentes), es prácticamente imposible extender e incorporar los nuevos comportamientos en toda la organización. La incrustación se convierte no solo en la parte más desafiante sino también en la que consume más tiempo. No es de extrañar que muchas transformaciones se detengan y finalmente se tambaleen.
Para incorporar con éxito una nueva cultura, las empresas deben anticipar lo que deben hacer más allá de ejecutar el piloto. Necesitan revisar su modelo operativo. También necesitan estimular nuevas prácticas al revisar cada una de las áreas del contexto organizacional (liderazgo, diseño de la organización, gestión del desempeño, prácticas de desarrollo de personas, recursos y herramientas, visión y valores e interacciones informales) y realizar cambios específicos que incentiven el derecho comportamientos y desanimar a los indeseables. También se deben realizar cambios en las políticas y prácticas de selección y contratación de las empresas para buscar prospectos que exhiban los nuevos comportamientos.
Las empresas pueden incorporar una nueva cultura de varias maneras. Por ejemplo, entre otros movimientos, L’Oréal contrató a un director digital para dirigir un equipo que brinda experiencia digital a las unidades de negocios de la compañía, al tiempo que avanza las prioridades digitales de toda la compañía. Adobe Systems abolió sus revisiones anuales de gestión del rendimiento, reemplazándolas con sesiones de "avance" en tiempo real que se centran en los próximos objetivos. Y British Gas adoptó Yammer como una plataforma de colaboración social corporativa; permite a las personas compartir elogios y mejores prácticas y trabajar juntos en todas las funciones.
Los líderes de una empresa de ciencias de la vida revisaron la "declaración de ADN" de su empresa, un compromiso con la pasión, la calidad, la integridad, el compromiso y la innovación, para garantizar que los principios y los sistemas de la empresa respaldaran la nueva cultura digital. Para reforzar la pasión, los líderes crearon un programa de rotación de empleos y permitieron a los empleados trabajar en un proyecto digital de su elección. Los líderes promovieron la calidad y la integridad a través de una red de expertos digitales y módulos digitales en los programas de incorporación y capacitación de la compañía. Para reforzar el compromiso, los líderes celebraron una cumbre digital anual y presentaron un premio de colaboración para los equipos que idearon nuevas y audaces ideas. También promovieron la innovación al actualizar el equipo y redecorar el entorno de trabajo para hacerlo más futurista e inspirador.
Al igual que con cualquier transformación, los líderes que guían una transformación digital a menudo se preocupan por los cambios estructurales y de proceso y pasan por alto el lado de las personas, solo para preguntarse por qué el esfuerzo fracasó. Está bien establecido que el cambio cultural es un determinante clave de una transformación exitosa. Para las transformaciones digitales, esa verdad se aplica al enésimo grado. Los comportamientos que encarnan una cultura digital representan un cambio importante respecto de las normas de larga data, y particularmente desafían las estructuras de poder tradicionales, la autoridad para la toma de decisiones y los puntos de vista fundamentales de la competencia y la cooperación entre los empleados.
La ventana de oportunidad se está reduciendo. No pasará mucho tiempo antes de que una organización totalmente digital sea una apuesta de mesa. Al dar forma e incorporar una cultura digital ahora, las compañías pueden asegurar una ventaja competitiva mientras invierten en su desempeño sostenible a largo plazo.