Steve Jobs, Michael Dell y Howard Shultz lo hicieron. Cómo Victoria Tsai recuperó su trabajo como directora ejecutiva después de vender Tatcha por $ 500 millones

A veces, el ex-CEO es exactamente lo que una marca necesita para empezar de nuevo.

Eso es exactamente lo que sucedió en Tatcha con Victoria Tsai, la fundadora y directora ejecutiva de la línea de cuidado de la piel de inspiración japonesa. Después de que Tsai pasó casi una década construyendo la marca de belleza premium desde cero, Tsai se hizo a un lado. La compañía, adquirida por Unilever en una venta taquillera de 500 millones de dólares en 2019, parecía encaminarse en una nueva dirección.

Cuando se le pidió que regresara al puesto ejecutivo en enero, recurrió a los escritos de otros. Directores ejecutivos de Boomerang

como Steve Jobs y Michael Dell. Ella lee Siguiente: Cómo Starbucks luchó por su vida sin perder su alma, por el director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, con Joanne Gordon (Rodale, 2011), que describe los pasos que deben seguir los ex directores ejecutivos que regresan a las empresas para transformar una empresa. Ella notó un tema recurrente.

“Pasar de lo pequeño a lo grande hace que sea fácil perder el enfoque, el propósito y la misión”, dijo Tsai, quien anteriormente trabajó en Starbucks. “Creo que la mayoría de los fundadores que se incorporan por segunda vez como CEO generalmente han tenido la misma experiencia que hizo que su empresa fuera tan especial, esta magia, esta forma de ser, esta misión. A veces, cuando se involucra fuera de los ejecutivos, no siempre se puede traducir y pegar “.

Tatcha es una de las 5000 empresas de ex alumnos de Inc., que ocupó el puesto 21 en 2015. Tsai habló con C ª. Asistente editorial Brit Morse durante una C ª. Evento de transmisión Real Talk sobre las lecciones que está aprendiendo por segunda vez en la cima de su empresa.

Para Tsai, sentarse al margen y ver su negocio dirigido por otros ha fortalecido sus objetivos para la marca. Quería una empresa que amase a sus clientes y construyera la mejor colección del mundo para ellos. También quería una empresa que durara y sobreviviera 100 años.

Si bien Tsai lamenta su renuncia, dice que aprendió mucho de la experiencia. El hecho de que una empresa que había creado durante nueve años pudiera disolverse tan rápidamente bajo una nueva dirección era una especie de “llamada de atención”.

“Es como construir una casa cuando llega un terremoto. Si está bien construido, no debería colapsar ”, dice. “Las grietas en los cimientos y la turba desprendiéndose un poco de la pared desde el margen me ayudaron como líder a darme cuenta de si quiero que esto dure 100 años, pero no puedo ser el líder durante 100 años. Tengo que fortalecer los cimientos. de la empresa para que sea duradera? ”

Tsai finalmente contrató a una empresa de diseño organizacional para realizar evaluaciones Tatcha y entrevistar a los empleados de toda la empresa. Luego realizó lo que llamó una “gira de escucha de tres semanas”, hablando con todos y cada uno de los empleados de Tatcha.

“Le dije: ‘Dime qué va bien, qué quieres asegurarte de que estoy protegiendo, y luego qué hay que cambiar’. Y esa fue mi orden de marcha para volver “, dice.

Tatcha no intenta mantenerse al día con las últimas tendencias en el cuidado de la piel. Parte de esto se debe al gran tiempo que la empresa dedica a investigar y desarrollar cada producto. Por ejemplo, el protector solar característico de la marca tardó cuatro años en producirse. Pero si un producto que está a punto de salir al mercado se ajusta a una nueva moda de belleza, Tsai lo corta de raíz.

“Si alguien más ya lo está haciendo, entonces no me concentro ni me distingo. Y si está de moda, no está diferenciado. Así que no, lo mataré”, dice Tsai. La fundadora estima que mata o destruye alrededor del 30 por ciento de lo que está trabajando la empresa.