Los tiempos turbulentos pueden exponer las debilidades en las cadenas de distribución, lo que pone estrés en los puntos de estrangulamiento y reduce el acceso a componentes críticos, proveedores y capital. La capacidad de responder a los cambios de manera rápida y efectiva depende de una variedad de activos y capacidades comerciales: reemplazar o aumentar las fuentes de suministro en respuesta a problemas de inventario de socios o aranceles o restricciones inducidos por la guerra comercial, y tener procesos de fabricación ágiles que reduzcan las redundancias y optimicen el producto entradas.
Cada hilo de esta compleja red de factores que afecta la resiliencia de la cadena de suministro debe examinarse y evaluarse por separado para identificar vulnerabilidades potenciales y mitigarlas. Al mismo tiempo, la mayor parte de esta web se simplifica a dos líneas principales, capacidades comunes que se ejecutan en todas las empresas resilientes: aumentar la visibilidad y mantener suficiente diversidad en la cadena de suministro.
Capacidad 1: conocimiento
Desarrollar capacidades de datos y herramientas de análisis que van desde los proveedores y socios de toda la cadena de valor hasta los clientes finales, lo que permite a las empresas anticipar y prevenir interrupciones en el suministro.
Capacidad 2: agilidad
Ser capaz de movilizar rápidamente una respuesta eficaz a las interrupciones significa gestionar un amplio ecosistema de proveedores en todas las dimensiones de la cadena de suministro.
Dado que la digitalización es un impulsor clave de la resiliencia de la cadena de suministro, las empresas buscan enfoques para medir y comparar su infraestructura y procesos digitales. La prueba de estrés de resiliencia de Kearney evalúa la resiliencia de la cadena de suministro en ocho dimensiones que abarcan los procesos propios de una empresa, así como los de los proveedores y socios, midiendo el grado de digitalización crítica en cada uno. Estos incluyen el uso de sensores de IoT en operaciones de logística o cumplimiento, automatización de procesos robóticos en producción o distribución, y análisis y aprendizaje automático en centros de producción, gestión de inventario y gestión de capital financiero.
Al utilizar su prueba de estrés para analizar y evaluar la resistencia de la cadena de suministro de docenas de organizaciones globales en varias verticales, Kearney descubrió que las prácticas líderes en cada dimensión se centran en la capacidad de una organización para aprovechar la información de sus herramientas y procesos de gestión y responder con agilidad, habilitado mediante procesos flexibles, comunicación con socios del ecosistema y una toma de decisiones ajustada.
Las mejores prácticas se encuentran en toda la gama de verticales, aunque hay algunas capacidades que ocurren de manera más orgánica dentro de algunas organizaciones que en otras. Las empresas de tecnología y bienes de consumo, por ejemplo, suelen tener mejores capacidades para gestionar la complejidad de los proveedores. Las empresas de tecnología suelen desarrollar productos y soluciones con grandes conjuntos de componentes o insumos de proveedores, y los bienes de consumo también gestionan grandes carteras de proveedores. Del mismo modo, las empresas de sectores con procesos de producción tradicionalmente complejos y largos, como el farmacéutico y el químico, suelen obtener puntuaciones más altas en la dimensión de fabricación del marco.
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