Ayer, tuvimos la oportunidad de hablar con el reconocido VC Brad Feld de Foundry Group, cuyo libro "Ofertas de riesgo"Se volvió a publicar recientemente por cuarta vez, por una buena razón. Es un depósito de conocimiento, desde cómo funcionan realmente los fondos de riesgo hasta los términos de la hoja de términos, desde tácticas de negociación hasta cómo elegir (y pagar) el banquero de inversión adecuado.
Feld fue generoso con su tiempo y sus consejos a los fundadores, muchos de los cuales se habían marcado, al estilo de una conferencia telefónica. De hecho, puedes encontrar una transcripción completa de nuestra conversación aquí mismo si eres miembro de Extra Crunch.
Mientras tanto, pensamos que destacaríamos algunas de nuestras partes favoritas de la conversación. Uno de estos toques en SoftBank, una organización que Feld conoce un poco mejor que muchos otros inversores. También discutimos lo que sucedió en WeWork y específicamente la diferencia entre un líder de culto y un visionario, y por qué no siempre está claro de inmediato si un fundador es uno u otro. Estos extractos han sido editados por su extensión y claridad.
TC: Estábamos hablando de nuevas empresas que recaudaban demasiado dinero y, hablando de eso, estuviste involucrado con SoftBank hace mucho tiempo. Su compañía de software había recaudado capital de SoftBank, luego trabajó para la compañía como inversionista. Esta camino es anterior al Vision Fund, pero conocías a Masayoshi Son, lo que me hace preguntarme: ¿qué opinas de cómo han estado invirtiendo su capital?
BF: Solo como referencia objetiva, inicialmente estaba afiliado a SoftBank con un par de otros VC; Fred Wilson, Rich Levandov y en ese momento Jerry Colonna, quien ahora dirige una compañía llamada Reboot. Durante ese período de tiempo, un subconjunto de nosotros terminó iniciando un fondo que finalmente se denominó Mobius Venture Capital, pero originalmente se llamaba SoftBank Venture Capital o SoftBank Technology Ventures. Básicamente éramos un fondo patrocinado por SoftBank, por lo que teníamos dinero de SoftBank. Los socios administraban el fondo, pero éramos una parte central del ecosistema de SoftBank en ese momento. Yo diría que probablemente fue '95, '96 a '99, 2000. Cambiamos el nombre de la empresa a Mobius en 2001 porque se confundía infinitamente con la otra actividad del fondo (SoftBank).
Hoy conozco muy bien a un puñado de los principales directores de SoftBank, y les tengo un enorme respeto. Ron Fisher (el vicepresidente de SoftBank Group) es la persona más cercana a mí. Tengo un enorme respeto por Ron. Es uno de mis mentores y alguien por quien tengo un gran afecto.
Hay montones interminables de tinta derramada en SoftBank, y hay muchas perspectivas sobre Masa y sobre el Fondo de Visión. Quisiera hacer la observación de que la mayor disonancia en todo lo que se habló es el marco temporal, porque incluso en la década de 1990, Masa estaba hablando de una visión de 300 años. Ya sea que lo tomes literal o figurativamente, uno de los poderes de Masa es este increíble arco largo en el que opera. Sin embargo, el análisis que tenemos continuamente de manera externa es a muy corto plazo: son días, semanas, meses.
Lo que conceptualmente juegan Masa y el Vision Fund es un juego a muy, muy largo plazo. ¿Es la estrategia una estrategia efectiva? No tengo idea . . . pero cuando comienzas a ser un VC, lleva mucho tiempo saber si eres bueno o no. Realmente lleva una década antes de que realmente lo sepas. Obtienes una señal en cinco o seis años. El Vision Fund es muy joven. . . Es (también) una estrategia diferente a cualquier estrategia que se haya ejecutado antes a esa magnitud, por lo que llevará un tiempo saber si es un éxito o no. Una de las cosas que podría hacer que se inhibiera ese éxito sería tener una visión demasiado breve sobre él.
Si un VC nuevo o un fondo nuevo se miden dos años en términos de su rendimiento, y los inversores lo ven y así es como deciden qué hacer con el VC en el futuro, no habría VC. Todos estarían fuera del negocio porque los primeros dos años de un VC nuevo, con muy pocas excepciones, generalmente es un período de tiempo que es completamente indeterminado en cuanto a si van a tener éxito o no.
TC: Tantos fondos, no solo el Vision Fund, están desplegando sus fondos en dos años, donde solían ser cuatro o cinco años, que es un poco más difícil. Cuando despliega todo su capital, entonces necesita recaudar fondos y es (demasiado pronto) para saber cómo se desarrollarán sus apuestas.
BF: Un comentario sobre eso, Connie, porque creo que es realmente bueno: cuando comencé, en los años 90, solía ser un ciclo de fondos de cinco años, por lo que la mayoría de los documentos de LP tienen un compromiso de cinco años. período para fondos de capital riesgo. Literalmente tienes cinco años para comprometer el capital. En la burbuja de internet, se acorta a unos tres años, y en algunos casos se acorta a 12 meses. En Mobius, recaudamos un fondo en 1999 y un fondo en 2000, por lo que tuvimos la experiencia de esa compresión.
Cuando establecimos el aumento de Foundry, decidimos que nuestro ciclo de fondos sería de tres años y seríamos realmente disciplinados al respecto. Teníamos un modelo de cómo íbamos a desplegar capital de cada uno de nuestros fondos durante ese período de tiempo. Resultó que cuando miramos en retrospectiva, recaudamos un nuevo fondo cada tres años y eventualmente perdimos un año en ese ciclo. Tenemos una cosecha 2016 y una cosecha 2018, y es porque realmente desplegamos la capital durante 2.75 a tres años. . Eventualmente nos alcanzó.
Creo que la disciplina de tratar de tener diversidad de tiempo contra el capital que tienes es muy importante. Si habla con LP hoy, hay mucha ansiedad sobre el ritmo acelerado al que se han desplegado los fondos, y ha habido un ciclo de dos años en el último tipo de dos iteraciones de esto. Creo que comenzarás a ver ese período de tres años. Desde una perspectiva de diversidad de tiempo, tres años es suficiente (tiempo) contra la construcción de cartera. Cuando se acorta, en realidad no obtienes suficiente diversidad de tiempo en la cartera y comienza a inhibirte.
TC: Muy por separado, escribiste una publicación sobre WeWork donde usaste el término culto de personalidad. Para aquellos que no leyeron esa publicación, incluso para aquellos que sí, ¿podrían explicar lo que estaban diciendo?
BF: Lo que intenté abstraer fue la separación entre los cultos de la personalidad y el liderazgo del pensamiento. El liderazgo del pensamiento es increíblemente importante. Creo que es importante para los emprendedores. Creo que es importante para los CEO. Creo que es importante para los líderes, y creo que es importante para las personas de todo el sistema.
Soy un participante en el sistema, ¿verdad? Soy un VC Hay muchas maneras diferentes de contribuir, y creo que personalmente, en lugar de crear un culto a la personalidad a mi alrededor, como un factor de contribución, creo que es mucho mejor tratar de proporcionar liderazgo de pensamiento, incluso realizar muchos experimentos, intentar muchas cosas, equivocarse mucho y aprender de ello. Una de las cosas sobre el liderazgo de pensamiento que es tan poderosa desde mi marco de referencia es que las personas que exhiben liderazgo de pensamiento son realmente curiosas, están tratando de aprender, están buscando datos y están construyendo circuitos de retroalimentación de lo que están aprendiendo que luego les permite que sean líderes más efectivos en cualquier rol que tengan.
El culto a la personalidad muchas veces se disfraza de liderazgo de pensamiento. . . (pero tiende) a reforzarse a sí mismo en torno a la genialidad que es esa persona o la importancia que es esa persona, o la corrección de la visión que tiene esa persona. Y lo que sucede con el culto a la personalidad es que muy a menudo, no siempre, pero muy a menudo, pierdes la señal que te permite iterar y cambiar y evolucionar y modificar para que puedas construir algo que sea más fuerte con el tiempo.
En algunos casos, se sale totalmente de los rieles. Quiero decir, solo llámalo como es: ¿qué negocio tiene una empresa privada, independientemente de los ingresos que tenga, para comprar un Gulfstream V o lo que sea que compró (WeWork)? Es una locura. ..
Desde una perspectiva empresarial, creo que ser un líder con liderazgo de pensamiento e introspección sobre lo que funciona y lo que no funciona es mucho, mucho más poderoso durante un largo período de tiempo que el empresario o el líder que se ve envuelto en el culto a la personalidad (y está) inhalando (su) propio escape
TC: ¿Has estado en esa situación tú mismo como VC? ¿Podrían los VC haber hecho algo antes en este caso o no es posible cuando se trata de una personalidad fuerte?
BF: Una de las cosas difíciles de hacer, no solo como inversionista, sino como miembro de la junta, y francamente también es difícil para los emprendedores, es lidiar con el espectro en el que estás, donde un extremo del espectro El inversionista o miembro de la junta le está dictando al fundador carismático, increíblemente duro, que es el CEO lo que deben hacer, y, en el otro extremo, dejarlos sin restricciones para que hagan lo que quieran hacer.
Uno de los desafíos de muchos VC es que, cuando las cosas van bien, es difícil ser crítico internamente al respecto. Y muchas veces, no te enfocas tanto en el personaje. Cada empresa, a medida que crece el liderazgo, los fundadores, el CEO, los otros ejecutivos, tienen que evolucionar. (Sin embargo) muchas veces por varias razones, y es un amplio espectro, hay momentos en el tiempo en que es más fácil no prestar atención a eso como inversionista o miembro de la junta. Hay muchos inversores y miembros de la junta que tienen miedo de enfrentarlo. Y hay muchas situaciones en las que, debido a que no configura la estructura de gobierno de la empresa de una determinada manera, porque como inversionista deseaba entrar en el acuerdo o los empresarios insisten en (en una determinada estructura), o no tienes suficiente influencia porque cuando invertiste, es muy, muy difícil. Si el emprendedor no está dispuesto a participar en colaboración, es muy difícil hacer algo al respecto.
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