Paul Brest no se propuso transformar la filantropía. Un estudioso de derecho constitucional que trabajó para el juez de la Corte Suprema John Harlan y se le atribuye haber acuñado el término "originalismo", Brest pasó doce años como decano de la Facultad de Derecho de Stanford.
Pero cuando fue nombrado presidente de la Fundación William & Flora Hewlett, uno de los mayores financiadores sin fines de lucro del país, Brest aplicó el rigor de un estudioso del derecho no solo a las prácticas de su propia institución, sino también a las del campo filantrópico en general. Contrató expertos para estudiar la práctica de la filantropía y ayudó a lanzar el Centro de Filantropía y Sociedad Civil de Stanford, donde todavía enseña.
Ahora, Brest ha centrado su atención en asesorar a la próxima generación de donantes de Silicon Valley.
De Stanford a la Fundación Hewlett
Foto de David Madison / Getty Images
Scott Bade: Sus antecedentes son en derecho constitucional. ¿Cómo pasó de ser decano en Stanford a dirigir la Fundación Hewlett como presidente?
Paul Brest: Entré en la Fundación Hewlett en gran medida por accidente. Realmente no sabía nada sobre filantropía, pero había estado impartiendo cursos sobre resolución de problemas y toma de decisiones. Creo que conseguí el trabajo porque varias personas en la junta me conocían, tanto de la Facultad de Derecho de Stanford como de tocar música de cámara con Walter y Esther Hewlett.
Bade ¿Cuándo fue esto?
Brest Comencé allí en 2000. Bill Hewlett murió el año después de mi llegada. Walter Hewlett, el hijo de Bill, fue presidente de la junta durante todo el tiempo que fui presidente. Pero no es una fundación familiar.
Bade ¿Cuáles fueron sus impresiones iniciales de la fundación y el espacio filantrópico más amplio?
Brest Al no haber venido del sector sin fines de lucro, me llevó más o menos un año comprender realmente lo que (significaba) usar nuestros activos en cada área de manera estratégica. La Fundación (Hewlett) tenía muy buenos valores en términos de las áreas que apoyaba: el medio ambiente, la educación, la población, los derechos reproductivos de las mujeres. Tenía buenas prácticas filantrópicas, pero no estaba muy estratégicamente enfocado. Resultó que no muchas fundaciones eran estratégicas.
El marco de Paul para pensar en la filantropía
Foto proporcionada por Paul Brest
Bade ¿Qué quieres decir con "estratégico"?
Brest Lo que quiero decir (por) estratégico es tener objetivos claros y tener una estrategia basada en evidencia e información para lograrlos. Las grandes fundaciones tienden a ser conglomerados con diferentes programas que intentan alcanzar diferentes objetivos.
(Ser estratégico significa) monitorear el progreso a medida que trabajas hacia esos objetivos. Luego evalúe de antemano si la estrategia será plausible y luego si realmente está logrando los resultados que está tratando de lograr para poder hacer correcciones en el curso si no está logrando.
(Por ejemplo), la probabilidad de que los dólares aproximadamente multimillonarios o más que se han gastado o comprometido con la defensa del clima va a tener algún efecto es bastante baja. El lugar donde entran las métricas es simplemente tener una mentalidad de retorno esperada donde sí, las posibilidades de éxito son bajas, pero sabemos que la importancia del éxito, o dicho de otra manera, los efectos del fracaso, serán catastróficos.
Lo que una mentalidad estratégica hace aquí es decir: vale la pena hacer grandes apuestas incluso cuando los márgenes de error de la probabilidad de éxito son muy difíciles de medir cuando los resultados son enormes.
No quiero decir que la Fundación (Hewlett) era antiestratégica o totalmente poco estratégica, pero realmente no había desarrollado un (este tipo de) marco sistemático para hacer esas cosas.
Bade Usted es conocido en la comunidad filantrópica por poner énfasis en definir, lograr y medir el impacto. ¿Ese tipo de prácticas tecnocráticas han mejorado la filantropía?
Brest Creo que hay que empezar preguntando, ¿qué significaría que la filantropía sea buena? Desde mi punto de vista, la filantropía es buena cuando me gustan los objetivos que elige. Entonces, dado un buen objetivo, cuando es efectivo para lograr ese objetivo. La estrategia realmente no tiene nada que decir sobre cuáles son los objetivos, sino solo qué tan efectiva es.
Mi conjetura es que más del 90 por ciento de la filantropía está destinada a lograr objetivos que la mayoría de nosotros creemos que son buenos objetivos. Hay ocasiones en las que tiene conflictos directos de objetivos como lo hace con, por ejemplo, el antiaborto y los movimientos de elección, o el control de armas y la NRA. Esos son argumentos importantes.
Pero la mayoría de la filantropía está tratando de mejorar la educación o mejorar la vida de los pobres. Mi opinión es que la filantropía es buena cuando es efectiva para lograr esos objetivos y tratar de no hacer daño en el proceso.