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“Los negocios son la guerra”, Kevin O’Leary, el aterrador La guarida del dragón cometa, le gusta decir. Es una analogía familiar. Gestionamos las crisis en “salas de guerra” improvisadas y aplaudimos a los artistas estrella por “lograrlo”. No soy el único veterano que pone los ojos en blanco ante la valentía prestada.
Pero, ¿pueden los líderes de guerra realmente aprender algo sobre negocios? Y, en un momento en que muchas empresas luchan literalmente por su proverbial supervivencia, ¿alguna lección relevante del campo de batalla?
Desde que dejé el Ejército de EE. UU. como capitán en 2008, participé en una campaña presidencial exitosa, debatí sobre seguridad nacional en la Sala de Situación de la Casa Blanca, lideré nuevas empresas en Silicon Valley y asesoré a directores ejecutivos de Fortune 500 sobre crisis de liderazgo. También tuve tiempo de reflexionar sobre lo que aprendí sobre liderazgo durante mis ocho años en la infantería. Este servicio también incluyó un despliegue con la 10ª División de Montaña en Afganistán. ¿Cuántas de las lecciones que pongo en mi mochila para usar la jerga del Ejército las traduzco del campo a la sala de juntas?
En retrospectiva, he llegado a la conclusión de que muchas lecciones del campo de batalla son irrelevantes o contraproducentes para los negocios. Por ejemplo, nadie debe arriesgar la vida de un compañero de trabajo por una misión. Tengo cuidado de no trivializar mi tiempo en uniforme al convertirlo en una metáfora útil para el mundo corporativo.
Pero hay algunas lecciones de liderazgo que he tomado en los negocios que quizás sean más relevantes ahora que nunca. Para los líderes que actualmente luchan con la incertidumbre económica, la inestabilidad geopolítica y la transformación acelerada por IA, donde los riesgos suelen ser extremadamente altos, aquí hay cinco ideas que podrían aplicarse.
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1. Tu corazón no está realmente en la misión. Depende del equipo.
A riesgo de ser franco, quiero compartir algo. No puedo recordar un solo tiroteo o patrulla en Afganistán donde pensé en proteger a las personas en casa de posibles terroristas. Para mí y mis compañeros esa no fue la motivación. Luchamos el uno por el otro y estábamos listos para morir.
En el mundo de los negocios, creo que es importante recordar que la verdadera motivación comienza con el equipo inmediato, no con un mantra de alto vuelo o una declaración de misión. Esta mentalidad es más común en las startups, donde los fundadores están involucrados y la cultura, para bien o para mal, se arraiga en un grupo pequeño.
Pero incluso la empresa más desalmada tiene que encontrar formas de construir una cultura de equipo y vínculos entre los empleados de abajo. Si un líder quiere que los empleados ayuden a sus compañeros de equipo a superar las expectativas, ya sea en horas extras o cuotas de ventas, esos miembros del equipo necesitan sentir una fuerte conexión. Una misión compartida y valores vividos ayudan, pero lo más importante son las relaciones que se construyen día a día.
2. Priorizar despiadadamente el impacto
Una de las lecciones más valiosas que aprendí como cadete en West Point fue la “prioridad de trabajo”. Cuando un pelotón llega a una base de patrulla donde pasará la noche, el líder debe anunciar el orden de las tareas para armar y asegurar el campamento: cavar trincheras, colocar una cerca, comer, limpiar armas, etc. Trabaja en esas prioridades en orden, sabiendo que probablemente no lo logrará. Además de establecer prioridades, el líder también debe revisarlas constantemente para asegurarse de que sean correctas dada la misión y los objetivos en evolución.
El excomandante de la Estación Espacial Internacional, Chris Hadfield, adoptó un enfoque similar en órbita. Su manera de priorizar: “¿Qué me matará después?”
Todo esto parece particularmente relevante en el contexto empresarial actual, donde el ritmo del cambio se está acelerando. Las preocupaciones corporativas sobre tecnologías como blockchain han dado paso a una manía de IA aparentemente de la noche a la mañana. Las empresas de todo el mundo se han visto obligadas a adoptar un modo reactivo, tratando de mantenerse al día. La clave para los líderes es establecer prioridades y reexaminarlas constantemente frente a nueva información. En última instancia, se trata de la gestión del impacto, no de la gestión del tiempo.
3. Aprovecha el poder de la paranoia saludable
En la escuela de guardabosques en las montañas del oeste de Georgia, el instructor Gunny Oakes nos hizo practicar una y otra vez las emboscadas. Entonces lo haríamos con los ojos vendados. Se sentía como una tortura, pero cuando tuve que liderar una emboscada real en Afganistán, en montañas desconocidas, con el enemigo real y mi propio pelotón, estaba agradecido por esa preparación previa al 11 de septiembre. Como decía en la pared de nuestro gimnasio improvisado: “Cuanto más sudas en paz, menos sangras en la guerra”.
En general, las empresas no están haciendo lo suficiente Planificación de escenarios Y ejercicios de simulación
Ninguna simulación es infalible o reflejará con precisión el mundo real, pero ese no es el punto. El ejercicio generalmente elimina un elemento faltante de la planificación, o al menos construye relaciones entre las personas que pueden necesitar tomar decisiones y trabajar juntas bajo presión. Como dijo el general Dwight Eisenhower: “Los planes son inútiles, pero la planificación es esencial”.
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4. La coordinación entre silos es un desafío existencial: trátelo como uno solo
La verdadera prueba de un líder militar es su capacidad para coordinar múltiples grupos de interés en pos de un solo objetivo. De hecho, la guerra moderna se basa en el concepto de brazos combinados, en el que un comandante debe ser capaz de dirigir ataques desde tierra y desde el aire, incluidos los movimientos de artillería, aeronaves y tropas. Para hacer esto, necesitan un lenguaje común que todos los jugadores entiendan.
Los líderes empresariales eficaces saben que una de las claves para dirigir una organización es romper los silos entre departamentos. Esto puede sonar rudimentario, pero es (o especialmente) un desafío existencial para muchas empresas en un mundo de Slack, Zoom y mensajería instantánea. La mala comunicación cuesta a las empresas de EE. UU. alrededor de $ 12,500 por empleado cada año, con pérdidas totales estimadas en la asombrosa cifra de $ 1,2 billones, según un estudio. encuesta actual.
Para cambiar eso, los líderes empresariales harían bien en aprender de sus pares militares. La comunicación en un entorno militar, que es inherentemente volátil, complejo y ambiguo, tiene amplias aplicaciones en otros lugares, escribe el general de brigada retirado. Tomas A Kolditz. “Tres características generales de las comunicaciones internas en contextos peligrosos se aplican a todas las organizaciones: mensajes centrales consistentes, preocupación individual y la primacía de la honestidad y la integridad”. Solo a través de la priorización y la comunicación continua entre los equipos se pueden romper estos silos.
5. El liderazgo real consiste en dar instrucciones, no órdenes
Existe el mito de que los oficiales militares confían casi exclusivamente en el mando y control, emitiendo órdenes que deben ser obedecidas. En realidad, no es así como funcionan las cosas en el campo de batalla. Una de las mayores innovaciones militares iniciadas por Alemania en el siglo XIX fueron las órdenes de misión. El comandante establece la misión, por ejemplo, evitar que el enemigo flanquee el lado oeste de la ciudad. Luego, los líderes de primera línea tienen libertad de acción para responder a las condiciones cambiantes sin tener que solicitar nuevas órdenes a través de la cadena de mando. La ventaja es que pueden tomar sus propias decisiones en la niebla de la guerra.
Los oficiales del ejército de los EE. UU. tienen esta autonomía. “Nunca le digas a la gente cómo hacer nada”, dijo el general George Patton. “Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio”.
¿El paralelo en la vida corporativa? He visto una y otra vez cómo los líderes efectivos les dan a las unidades de negocios la dirección y los incentivos correctos. Luego se quitan del camino. Los equipos de microgestión no solo les privan de su ingenio, sino que también les privan de la oportunidad de crecer y desempeñarse mejor como organización. Sí, están los famosos atípicos: Steve Jobs, Walt Disney, Elon Musk, pero hay un mejor modelo a seguir. Phil Knight, cofundador de Nike.quien le dio a su equipo un gran margen de maniobra para lograr la visión de la empresa.
¿Son tales comparaciones militares un paso demasiado lejos para los líderes empresariales y las personas bajo su mando (irónicamente, una metáfora tomada de los aterrizajes aerotransportados fallidos de los Aliados en Holanda)? No, yo diría. En un mundo que cambia rápidamente con amenazas competitivas y de otro tipo por todos lados, muchas empresas se encuentran en un territorio incierto, que puede ser una cuestión de supervivencia. Cualquiera que sea la lucha, espero que estas lecciones encuentren un lugar en su mochila.
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