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En un mundo donde, según un informe, en los EE. UU. hemos visto caer la productividad durante cinco trimestres consecutivos aprender Desde EY-Parthenon usando la Oficina de Estadísticas Laborales, uno pensaría que los directores ejecutivos y los líderes empresariales cuestionarían sus tácticas. Después de todo, más de dos tercios de los líderes empresariales informan que están bajo una enorme presión para hacer más productividad de sus trabajadores, según un nuevo Encuesta de holgura de 18.000 trabajadores del conocimiento. Pero a pesar de la evidencia abrumadora El trabajo híbrido flexible más productivos que el trabajo de oficina forzoso para las mismas funciones, los altos ejecutivos obstinadamente conducen a sus empleados a la oficina como ovejas perdidas, esperando que la productividad mejore milagrosamente. Eso, mis amigos, es la definición de locura.
El mito de la oficina mágica
Muchos directores ejecutivos se aferran a la creencia errónea de que la oficina es el secreto de la productividad. Es como si pensaran que la oficina es una máquina de productividad: emplee empleados, obtenga un mayor rendimiento. Pero los datos cuentan una historia diferente.
En lugar de ser un país de las maravillas de la productividad, la oficina es más como un agujero negro de productividad donde prosperan la colaboración en el trabajo, la socialización, la tutoría y la capacitación, pero el trabajo enfocado se desvanece. De hecho, la investigación muestra que la oficina perjudica la productividad.
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En pocas palabras, esperar que la oficina aumente la productividad es como esperar que un pez ande en bicicleta: la oficina tiene un propósito diferente y muy importante. El estudio EY Parthenon muestra un vínculo directo entre verse obligado a regresar a la oficina y una caída en la productividad. Los números no mienten: la gente trabaja más tiempo y apenas pone más productos en el mercado. Ya es hora de que dejemos de intentar encajar un alfiler cuadrado en un agujero redondo.
Tutoría estructurada: un enfoque equilibrado para trabajar en la oficina y de forma remota
Si bien la productividad se ve obstaculizada por estar en la oficina, se fomenta la tutoría. Sin embargo, la tutoría debe hacerse conscientemente. La creencia tácita de muchas empresas es que al meter a la gente en una oficina como sardinas, la tutoría sucederá mágicamente. En realidad, este enfoque aleatorio es tan efectivo como arrojar espagueti a la pared y esperar que se pegue. La tutoría en la oficina, particularmente a tiempo completo, a menudo es inconsistente, ineficiente y depende de factores como la proximidad, la política de la oficina y la dinámica personal, que pueden limitar su alcance e impacto.
Por el contrario, un programa de tutoría estructurado ofrece un enfoque más centrado y eficaz, emparejando mentores y aprendices en función de sus habilidades, intereses y objetivos. Este método específico garantiza que la transferencia de conocimientos y el crecimiento personal no se dejen al azar, sino que se promuevan y mantengan específicamente.
Los programas de tutoría estructurados pueden prosperar en un entorno híbrido que combina los mejores aspectos del trabajo en la oficina y de forma remota. Este enfoque equilibrado permite a las organizaciones limitar las actividades en la oficina a sesiones de tutoría esenciales, lo que maximiza la productividad y la satisfacción de los empleados sin sacrificar los beneficios de las interacciones cara a cara.
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Para aprovechar los beneficios de trabajar en la oficina y de forma remota como parte de un programa de tutoría estructurado, las empresas pueden:
- Programe reuniones específicas en la oficina: programe sesiones de tutoría en persona o talleres específicos que aprovechen los beneficios de las interacciones en persona y respeten la necesidad de flexibilidad de los empleados cuando trabajan de forma remota.
- Usar la tecnología para la tutoría remota: Las videoconferencias, la mensajería instantánea y las herramientas de colaboración pueden facilitar la comunicación y fomentar las conexiones entre mentores y aprendices cuando no se requieren reuniones cara a cara.
- Establezca metas y expectativas claras: Establecer objetivos e hitos específicos para la relación de tutoría ayuda a ambas partes a mantenerse enfocadas y responsables y maximizar el impacto del programa.
- Fomentar la creación de redes y la colaboración.: Los talleres y foros virtuales y presenciales pueden brindar oportunidades adicionales para compartir conocimientos y establecer relaciones más allá del formato tradicional de tutoría individual.
- Supervisar y evaluar el progreso: Mediante el seguimiento del progreso y el éxito de las relaciones de tutoría, las organizaciones pueden identificar áreas de mejora y refinar su programa a lo largo del tiempo para garantizar su eficacia e impacto continuos.
Autonomía y compromiso: los ingredientes que faltan
La gran ironía de la mentalidad centrada en la oficina es que no solo se ve afectada la productividad, sino también el compromiso de los empleados. un gallo aprender descubrió que los empleados que podrían trabajar de forma remota pero deben ir a la oficina sufren de falta de autonomía, lo que resulta en un menor compromiso. La investigación muestra que el compromiso de los empleados es más bajo entre aquellos que podrían trabajar de forma remota pero se ven obligados a presentarse en persona a tiempo completo.
Imagine el impacto global de este problema: Gallup estimó que el bajo compromiso de los empleados le costó al mundo la asombrosa cantidad de $7.8 billones en pérdida de productividad el año pasado. Para poner eso en perspectiva, imagine a cada CEO golpeando con un mazo la alcancía de su propia empresa, rompiéndola y luego preguntándose por qué están cayendo las ganancias.
Sesgo cognitivo: los obstáculos ocultos a la productividad
Nuestra toma de decisiones a menudo está influenciada por sesgo cognitivo Esto puede distorsionar nuestra percepción y juicio, especialmente cuando se trata de adoptar un trabajo flexible. Al comprender el impacto de estas acciones prejuiciospodemos superar las barreras mentales que obstaculizan la productividad y la tutoría efectiva. En este contexto, examinemos dos sesgos cognitivos específicos que juegan un papel importante: el sesgo de status quo y la fijación funcional.
El sesgo de status quo es un sesgo cognitivo que hace que las personas favorezcan el estado actual de las cosas y se resistan al cambio, incluso cuando esos cambios podrían conducir a mejores resultados. Este sesgo puede afectar significativamente la forma en que los CEO y ejecutivos abordan la idea del trabajo híbrido flexible y los programas estructurados de tutoría, llevándolos a aferrarse al modelo tradicional de trabajo de oficina.
El sesgo del statu quo puede dificultar que los líderes vean los beneficios del trabajo flexible y los programas híbridos de tutoría, ya que inconscientemente pueden percibir estos cambios como una amenaza para el orden establecido. Como resultado, pueden pasar por alto la evidencia que muestra la efectividad del trabajo remoto y la tutoría estructurada, en lugar de optar por permanecer en el entorno familiar de la oficina.
La fijación funcional es un sesgo cognitivo que impide que las personas vean usos o soluciones alternativas para un problema en particular porque están obsesionados con el enfoque tradicional o familiar. Este sesgo puede desempeñar un papel importante en la forma en que las empresas abordan la productividad en el lugar de trabajo, ya que es posible que no puedan visualizar los beneficios potenciales del trabajo flexible y los programas de tutoría híbridos estructurados.
La tendencia a la fijación funcional puede llevar a los ejecutivos a perseverar en la creencia de que la oficina es el único entorno propicio para la productividad. Como resultado, es posible que no vean el potencial del trabajo flexible y los programas híbridos de tutoría incluso cuando se les presente evidencia convincente.
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Repensar la oficina: un nuevo camino a seguir
Es hora de que los directores ejecutivos abandonen el barco que se hunde del trabajo de oficina forzoso y adopten la revolución del trabajo flexible. La oficina tiene su lugar para la colaboración, la tutoría y la capacitación, pero la productividad no es uno de ellos.
En lugar de obligar a todos a estar en la misma caja, debemos diseñar acuerdos de trabajo que se ajusten a las funciones y preferencias individuales. Es hora de dejar de negar y abrazar la verdad: el trabajo híbrido flexible es y será el futuro. Aceptar esta realidad es la única forma de revertir la espiral descendente de la productividad y liberar el verdadero potencial de la fuerza laboral.
La evidencia es clara: un regreso forzoso a la oficina no es la solución a los problemas de productividad, sino la causa. Como hemos visto en los últimos cinco trimestres, si continuamos obligando a nuestros empleados a regresar a la oficina, es como golpearnos la cabeza contra una pared de ladrillos y esperar un resultado diferente. Es hora de que los directores ejecutivos reconsideren sus suposiciones obsoletas y adopten la revolución del trabajo híbrido flexible.