opiniones expresadas por emprendedor Los colaboradores son propios.
Manzana, Googley otras empresas que obligan a los empleados a trabajar la mayor parte o la totalidad de su tiempo en la oficina afirman que cualquier tiempo que pasan de forma remota sofoca la innovación. A al CEO de Apple, Tim Cook: “La innovación no siempre es una actividad planificada. Se encuentran durante el día y adelantan una idea que acaban de tener. Y para eso realmente tienen que estar juntos”.
¿Pero es eso cierto? Por un lado, investigar en el MIT descubrió que el trabajo remoto debilita los “vínculos débiles” interfuncionales y entre equipos que sustentan el intercambio de nuevas ideas que tienden a fomentar la innovación. A aprender de MicrosoHeaven32 también descubrió que el trabajo remoto debilita la innovación porque los trabajadores se comunican menos con personas fuera de sus propios equipos.
En el otro lado McKinsey investigar apunta a una conclusión diferente. Resulta que ha habido un número récord de nuevas patentes de 150 autoridades mundiales de presentación de patentes en los más de dos años de la pandemia. Además, el capital de riesgo global se ha más que duplicado en 2021 en comparación con 2020, creciendo un 111 %. McKinsey supone que esto se debe a que las empresas más innovadoras han ideado nuevas formas de conectar a los trabajadores remotos para crear y mantener las conexiones interdisciplinarias y multifuncionales necesarias para innovar, ampliando el grupo de mentes que podrían generar nuevas ideas. similar a Deloitte Destacar
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Mi experienciaAyudar a 21 organizaciones a hacer la transición al trabajo híbrido y remoto demuestra que la innovación definitivamente es posible. pero requiere Adoptar las mejores prácticas abordar el debilitamiento de las conexiones interfuncionales y la falta de interacciones espontáneas naturales que generen innovación. Desafortunadamente, empresas como Apple y Google han adoptado una visión tradicionalista de cómo innovar, lo que irónicamente obstaculiza la innovación.
Una gran técnica para innovar en equipos híbridos y remotos para reemplazar la conversación informal en los pasillos que alimenta la innovación es confiar en un soHeaven32ware de colaboración como Slack o MicrosoHeaven32 Teams. Lo que debe hacer es configurar un canal específico en este soHeaven32ware para fomentar la creatividad, la espontaneidad y la colaboración detrás de las innovaciones aleatorias y alentar a los empleados a usar este canal.
Por ejemplo, en una puesta en marcha de SaaS en etapa avanzada que utiliza MicrosoHeaven32 Teams, cada pequeño equipo de seis a ocho personas estableció un canal específico del equipo a través del cual los miembros podían compartir ideas innovadoras relevantes para el trabajo del equipo. Asimismo, las unidades de negocio más grandes han establecido canales de ideas que son aplicables a toda la unidad de negocio. Luego, cuando alguien tenía una idea, se les animaba a compartir esa idea en el canal apropiado.
Alentamos a todos a prestar atención a las notificaciones en este canal. Cuando ven una nueva publicación y encuentran que la idea es relevante, responden con pensamientos adicionales que se basan en la idea original. Las respuestas acumuladas y las ideas suficientemente buenas llevaron a los siguientes pasos, a menudo una sesión de lluvia de ideas.
Este enfoque combina un formato virtual nativo con la motivación natural de las personas para contribuir, colaborar y reclamar crédito. El cartel de la idea inicial y los colaboradores posteriores no están motivados únicamente por el objetivo de hacer avanzar al equipo o la unidad de negocio, aunque, por supuesto, eso es parte de su propósito. El primer póster está motivado por la oportunidad de compartir una idea que podría ser reconocida como suficientemente innovadora, práctica y útil para implementar, con algunas revisiones. Los colaboradores, a su vez, están motivados por un deseo natural de brindar asesoramiento, particularmente asesoramiento que será visible y útil para otros miembros de su equipo, unidad de negocios o incluso para la organización en su conjunto.
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Esta dinámica también encaja bien con las diferentes personalidades. optimistas y pesimistas. Encontrarás que los primeros son generalmente los que publican las primeras ideas. Su fuerza es el pensamiento innovador y emprendedor, pero su defecto es la ceguera al riesgo ante posibles problemas en la idea. Los pesimistas, por otro lado, servirán principalmente para desarrollar y mejorar la idea al señalar sus fallas potenciales y ayudar a abordarlas.
Recuerde no subestimar las contribuciones de los detractores. Es demasiado común prestar atención indebida a las primeras ideas y premiar en exceso a los optimistas, ¡y digo esto como un optimista empedernido que tiene 20 ideas antes del desayuno y piensa que todas son brillantes! A través de la combinación de la amarga experiencia personal y la investigación sobre el optimismo y el pesimismo, he aprendido la necesidad de que los compañeros pesimistas revisen y mejoren mis ideas. Mis clientes también se han beneficiado enormemente al valorar las perspectivas de estos defensores.
Por lo tanto, elogie y premie no solo a los creadores de ideas innovadoras, sino también a las dos o tres personas que más contribuyeron a mejorar y finalizar la idea. Y eso es exactamente lo que hizo la empresa emergente en etapa tardía. El equipo o línea de líderes empresariales se aseguró de reconocer públicamente las contribuciones tanto de los contribuyentes de la idea original como de los que mejoraron la idea, y también les dio una recompensa en relación con el valor de sus contribuciones. De hecho, varias de estas ideas dieron lugar a solicitudes de patentes.
Si bien esta técnica ayuda a abordar el problema de las interacciones improvisadas, ¿qué pasa con el debilitamiento de los enlaces interfuncionales? Para abordar este problema y mejorar la incorporación de los empleados contratados recientemente, hicimos que la empresa SaaS estableciera un programa híbrido y remoto de tutoría.
Varios mentores participaron en el programa. Uno provino del equipo recién contratado. Este mentor apoyó al aprendiz en la comprensión de la dinámica de grupo, el aprendizaje basado en el trabajo y el crecimiento profesional.
Pero también incluimos dos mentores de otros equipos. Uno provenía de la misma área comercial que el personal subalterno, otro de un área comercial diferente. El papel de estos dos mentores era integrar al nuevo empleado en la cultura empresarial más amplia, facilitar la colaboración entre equipos y fortalecer los “vínculos débiles” entre los empleados de la empresa para fomentar la colaboración.
Seis meses después de estas dos intervenciones, la empresa SaaS informó de un notable aumento de la innovación en todos los ámbitos. Los canales dedicados a la innovación ayudaron a generar una serie de proyectos novedosos. Las relaciones mentor-aprendiz dieron como resultado que los aprendices brindaran una perspectiva fresca y creativa sobre el trabajo existente de la empresa, mientras que los mentores externos al equipo ayudaron a estimular conversaciones productivas dentro de los equipos que impulsaron una mayor innovación y colaboración.
Si una startup en etapa avanzada con 400 empleados pudo adoptar estas técnicas, Apple y Google también pueden hacerlo. Ciertamente, algunas tareas se realizan mejor en persona, como B. Entrevistas delicadas con el personal, debates conjuntos intensivos, decisiones importantes y conversaciones estratégicas, así como eventos entretenidos de formación de equipos. Pero cuantas más tareas puedas hacer de forma remota, mejor. El futuro pertenece a aquellas empresas que pueden aprovechar al máximo sus recursos humanos en todo el mundo y, al mismo tiempo, minimizar el tiempo perdido en los desplazamientos en hora punta. Esto requiere adopción. Mejores prácticas para el trabajo híbrido y remotoen lugar de quedarse estancado en el pasado.