Requería que implementáramos videoconferencias a nivel mundial para nuestros empleados en un lapso de un fin de semana, lo cual no es para los débiles de corazón. Cuando piensas en los 200 000 empleados que tenemos, pudimos implementar esto a ese ritmo, lo que habla no solo de los poderes técnicos que tenemos en general en la empresa, sino también de cuán adaptables somos cuando ocurren este tipo de cosas. . Eso fue todo porque queríamos asegurarnos de que nuestra gente pudiera atender a nuestros clientes de la mejor manera posible. Recuerde, tenemos personas que trabajan en nuestros centros de llamadas y se vieron afectadas, y tenemos personas que trabajan en sucursales y se vieron afectadas, etc.
Una de las cosas que quedó realmente clara cuando ocurrió la pandemia fue la rapidez con la que nuestros equipos podían implementar un nuevo software. Muchos hablan de poder construir rápidamente y ser ágiles. Existe el Programa de protección de cheques de pago, y esta era la capacidad de ofrecer préstamos a través del gobierno a las pequeñas empresas que no tenían tanto tráfico, etc. Tuvimos alrededor de una semana para poner esto en marcha, y pudimos levantar ese portal en aproximadamente una semana. Lo teníamos completamente automatizado en cuestión de dos semanas y pudimos proporcionar más fondos que cualquier otro prestamista tanto en 2020 como en 2021, lo cual fue simplemente increíble. El hecho de que pudiéramos construir eso debido a la tecnología en la que hemos invertido durante los últimos años, construirlo tan rápido y escalarlo a un volumen tan grande para nuestros clientes fue enorme.
Pero también pudimos hacer algunos cambios fundamentales en los dispositivos móviles. Pudimos mejorar cosas que pueden parecer simples. Tenemos un producto dentro de nuestra aplicación móvil llamado QuickDeposit, y aquí es donde puede depositar un cheque. Pero como muchos saben, a veces los cheques son grandes cantidades. Tradicionalmente le pedíamos a la gente que fuera a las sucursales para ayudar a prevenir el fraude. Debido a la tecnología que tenemos, pudimos aumentar los límites de una manera que aseguró que pudiéramos manejar el fraude de manera adecuada y permitir que los clientes que antes tenían que ingresar a una sucursal o cajero automático hicieran los depósitos electrónicamente. Ese es el tipo de cosas que hemos visto cambiar, pero el ritmo al que nos movimos no se limita solo a la parte de Chase del negocio, sino que vimos esto en todo JP Morgan.
Hay una pieza que creo que es importante en este Laurel. Estaba en una reunión y aquí soy una persona nueva en la organización que trabaja en el Programa de protección de cheques de pago. Recuerdo que había alguien en Zoom. Estábamos teniendo una conversación y supuse, porque yo era nuevo y ellos estaban en la reunión, que estaban en mi equipo, y la persona dijo: “Oh, no, no estoy en tu equipo, pero sé que eres nuevo y necesitabas ayuda. Así que aquí estoy para ayudarte, y pensé que podría navegar”. Y eso me ha quedado grabado sobre la cultura de esta organización y cómo nos enfocamos en el cliente tanto externa como internamente, para asegurarnos realmente de que estamos brindando el mejor servicio posible.
Laurel: Eso ciertamente requiere una mentalidad ágil. Entonces, ¿cómo se está transformando JPMorgan Chase en una organización ágil? Has puesto un par de ejemplos. Claramente, no habría podido responder a la Ley de Protección de Nómina del gobierno de EE. UU. tan rápido si no hubiera estado trabajando en varias de estas oportunidades y habilidades para ser más ágil. Entonces, ¿qué lecciones ha aprendido en el camino y cómo se han beneficiado sus equipos y clientes con este cambio?
Branquia: Oh sí. Una transformación ágil es algo realmente difícil de hacer. Mucha gente está haciendo transformaciones ágiles, por lo que parece que debería ser fácil. Tienes tus scrums, y tienes tus diversas ceremonias y retrospectivas, y usas una herramienta para administrar tu acumulación y eres dorado. Uno de los grandes desafíos a los que nos habíamos enfrentado como empresa en JPMorgan era que estábamos más organizados en torno a nuestro software y plataformas que en torno a nuestro cliente y las experiencias. Eso hizo que fuera realmente frustrante para los equipos porque significaba que probablemente necesitabas 10, tal vez 12 organizaciones diferentes para ponerse de acuerdo en construir algo. No estaba claro quién era el dueño. Las arquitecturas a veces serían un poco más frágiles porque trabajabas con varios equipos. Si quiere moverse rápidamente o quiere innovar, ese no es un modelo en el que realmente pueda operar. Puedes forzarlo, pero requiere muchas más reuniones. Es difícil saber quiénes son los que toman las decisiones. Puede moverse más lentamente y, a veces, una aplicación o una solución parece que la crearon muchos equipos. Existe la Ley de Conway, y es posible que haya mencionado esto antes en otros podcasts, pero el Dr. Conway dijo que su software reflejará cómo está organizado. Eso es realmente lo que habíamos visto. Entonces, a diferencia de nosotros que solo tratamos de encontrar una manera de sortearlo, dijimos como organización: “Realmente nos volveremos ágiles, aceptaremos la Ley de Conway y nos organizaremos”. alrededor de nuestros productos”.
En el banco comunitario y de consumo organizamos alrededor de 100 productos, entonces tenemos mil equipos que están alineados en torno a estos productos. Un producto, por ejemplo, es algo así como la apertura de una cuenta. Entonces, quiero abrir una cuenta en el móvil o en la web. Hay un producto para esto. Hay un líder de producto, un líder de diseño, un líder de datos y un líder de tecnología que son responsables de ese producto. Ahora sabemos quién puede gestionar el trabajo pendiente. Ahora sabemos quién puede trabajar en cualquier tipo de decisión arquitectónica. Ahora entendemos quién es responsable de garantizar que tengamos innovación y comprensión de las necesidades del cliente. Eso nos ha permitido cambiar rápidamente, porque si necesito mudarme, puedo trabajar con el equipo de apertura de cuentas, ellos pueden tomar las decisiones, pueden administrar un trabajo atrasado y pueden adaptarse cuando tenemos cosas como el cheque de pago. Programa de Protección u otros tipos de esfuerzos que existen. Pero también le da más propósito a los equipos individuales porque ellos establecen su destino, tienen más autonomía y trabajan juntos entre tecnología y diseño de productos y datos, para que podamos construir las soluciones correctas que necesitamos. Esto crea una gran experiencia para las personas en la organización.
Por cierto, todo JPMC se está moviendo para operar de esta manera. Esto no solo nos permite movernos más rápido, sino que brinda un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal de nuestros empleados y menos frustración, porque es más fácil saber dónde se encuentra. Tienes ese propósito y aceptas ser parte de un equipo en particular. Mencioné que podemos responder más rápidamente cuando hay un desafío, pero no son solo esos desafíos como PPP o una pandemia los que tenemos que abordar, Laurel. Hay lugares donde las necesidades de nuestros clientes cambian todos los días. Y al organizarnos en torno a los productos de esta manera, podemos comprender los datos de nuestros clientes, podemos experimentar y podemos adaptarnos de una manera verdaderamente ágil a lo que nuestros clientes realmente necesitan, en comparación con lo que creemos que podrían necesitar y construir algo que no lo necesite. realmente no resuena con ellos. Nos permite operar de una manera verdaderamente ágil, algo que no podíamos hacer antes y es bastante increíble poder hacer un cambio como este a tal escala.