En las últimas décadas, los objetivos y resultados clave (OKR) se han convertido en algo básico para las nuevas empresas. Los OKR son el marco de establecimiento de objetivos que ha hecho que empresas como Intel, Uber, Amazon, LinkedIn y muchas más tengan éxito. Piensa en una startup tecnológica y lo más probable es que utilice OKR.
Y en el mundo de los OKR, hay un nombre que reina supremo: John Doerr. El autor de Mide lo que importa, Doerr aprendió este marco de trabajo de su creador original y CEO de Intel, Andy Grove. Hoy, es considerado por muchos, incluyéndome a mí mismo, como el experto preeminente en el campo. Cuando se trata de OKR, la palabra de Doerr es ley.
Pero cuando Sundar Pichai asumió el cargo de CEO de Google en 2019, hizo un cambio crucial que iba en contra de la sabiduría convencional de OKR e incluso del consejo personal del propio Doerr.
¿El resultado? Bajo el mandato de Pichai, Google ahora tiene duplicó su plantilla y su empresa matriz, Alphabet, ha triplicado su valor. Y diría que no es casualidad.
pensar a largo plazo
Estoy convencido de que Pichai no solo hizo el movimiento correcto, sino que fue un factor muy real en el crecimiento de Google durante los últimos tres años. Este es el por qué.
Los OKR son populares en el mundo de las startups porque son muy aplicables a las empresas que cambian rápidamente. Tradicionalmente, una empresa establece objetivos anuales y trimestrales, cada uno con tres a cinco resultados clave. Los objetivos son cualitativos, mientras que los resultados clave son medibles: la combinación es poderosa ya que permite a los equipos tener muy claro lo que debe suceder para lograr incluso los objetivos más subjetivos.
Doerr dice abiertamente que los objetivos a corto plazo (trimestrales) son la mayor fortaleza de los OKR. Eso tiene sentido, especialmente para las nuevas empresas. Los OKR trimestrales brindan a los equipos la oportunidad de reenfocar su enfoque cada tres meses, en lugar de centrarse solo en objetivos anuales que pueden ser irrelevantes después de cuatro meses.
Cuando Larry Page, el ex CEO de Google que fue capacitado personalmente en OKR por Doerr, implementó por primera vez este sistema en Google, solo usó OKR trimestrales. Más tarde agregó OKR anuales a la mezcla. Luego, en 2019, Pichai abandonó por completo los OKR trimestrales y se centró únicamente en los OKR anuales con informes de progreso trimestrales.
El movimiento de Pichai puede haber ido en contra de la sabiduría convencional de OKR, pero tenía sentido porque Google ya no estaba en modo de inicio.
Los OKR trimestrales eran prácticamente un requisito en Google hace 15 años porque la empresa estaba cambiando muy rápido. Pero para 2019, las cosas se habían calmado. La empresa era mucho más estable que hace diez años. Tenían los ojos puestos firmemente en el futuro, lo que significaba que la posibilidad de que las prioridades cambiaran de un trimestre a otro era prácticamente nula.
Desde mi punto de vista, la decisión de Pichai tenía tres ventajas:
- Menos objetivos significa menos decisiones y menos tiempo para planificar.
- Los empleados de Google ahora tienen un conjunto de objetivos que perseguir que les ahorrarán tiempo y mejorarán su enfoque.
- Como empresa, Google ahora se centra en iniciativas a más largo plazo que tendrán un mayor impacto.
Una lección de crecimiento empresarial
La decisión de Pichai puede haber ido en contra de la recomendación OKR inicial de Doerr, pero realmente fue una progresión natural por la que han pasado muchas empresas. Transmite un principio simple del que he hablado durante años, y que se aplica a algo más que establecer metas.
Yo lo llamo “deuda empresarial”. Cuando inicia un negocio por primera vez, puede ser como diseñar un paracaídas a medida que cae: no tiene tiempo para hacerlo perfecto, solo tiene que hacerlo funcionar. Hacen lo que sea necesario a corto plazo para mantener las luces encendidas, sin prestar atención a las consecuencias a largo plazo.
En esta etapa, acumula deuda comercial. Y al igual que un préstamo bancario, esta deuda eventualmente debe ser pagada.
Cuando las cosas se estabilicen, puede dar un paso atrás y comenzar a pensar a más largo plazo. Esencialmente, su paracaídas original funcionó y aterrizó. Ahora tiene la oportunidad de mejorar el diseño de su paracaídas, corregir errores anteriores y pensar en la próxima versión.
Puede comenzar a pagar la deuda de su negocio optimizando sus sistemas, herramientas, procesos y personas. Y puede cambiar su forma de pensar hacia el futuro mirando más allá del próximo mes o trimestre a los años venideros.
¿La lección para los emprendedores? No se atasque en la planificación con mucha antelación si todavía se encuentra en las primeras etapas de su negocio. Incluso como propietario de una firma de consultoría de eficiencia operativa, puedo decirle que la solución más eficiente y perfecta no siempre es la mejor. Toma atajos y haz lo que tengas que hacer para mantener las cosas a flote.
A medida que crece y es necesario tomar decisiones, considere la etapa en la que se encuentra su negocio y si tiene sentido centrarse en la mejor solución ahora o mirar más allá.