Jeff: Bueno, si llevas seis o 12 meses, las cosas que busco… Ahora, supongamos que tienes una empresa no tecnológica que adquiere una empresa tecnológica o incluso una gran empresa tecnológica que adquiere una pequeña empresa tecnológica. Cuando ingresas a la economía del software, hay muchas cosas que son diferentes. Uno de ellos es el talento, la forma de pensar de la gente, los tipos de personas que contratas, la cultura de estas empresas de economía de software. Y la gran señal es cuántas de las personas clave se quedan y, lo que es más importante, cuáles son sus funciones en la empresa.
Entonces, cuando ve compañías adquiridas y los ejecutivos de las compañías adquiridas comienzan a ser promovidos y asumen roles más importantes en la organización adquirente, eso es una gran señal de que las culturas se están alineando. Las cosas que trae la empresa adquirida a la mesa son valoradas por el adquirente, las culturas se están integrando. Los beneficios, incluso si toman más tiempo debido a la integración de productos, tecnología, canales y mercados, pueden demorar un poco más. Pero si ves que el talento se integra de esa manera, diría que es una muy buena señal. Porque el software es una propiedad intelectual intangible y está muy ligado a las personas que lo construyen y mantienen. Si tiene fugas de talento debido a la cultura, la compensación u otras cosas después de una adquisición, ese suele ser el indicador principal de que la tesis se va a esfumar. Así que eso es lo primero que busco.
Ahora bien, en un acuerdo de capital privado no se ve eso del todo, porque la empresa es más o menos la empresa. En algunos casos, lo único que cambia es la junta directiva, especialmente si una empresa estaba bien administrada y una firma de capital privado quiere que siga así, es posible que no haya muchos cambios y que las cosas continúen normalmente. . Lo único que cambia son los accionistas. Pero cuando se trata de una empresa operativa que se está adquiriendo, el talento es un buen lugar para buscar indicadores adelantados.
Laurel: Con un número creciente de empresas atraídas por el panorama tecnológico que usted describió, parece un mercado abarrotado. Entonces, ¿cómo puede una empresa diferenciarse para seguir siendo competitiva y discernir a la hora de buscar inversiones?
Jeff: Sí. Así que creo que acertar en esas tesis. Ser una sociedad de cartera y comprar algo probablemente no sea el mejor enfoque, aunque existen modelos de sociedades de cartera. Redoblando la estrategia y las fusiones y adquisiciones, algunas personas podrían llamarlo una tesis de fusiones y adquisiciones o la tesis de integración. Así que vamos a tomar ejemplos. Integración vertical: si va a integrarse verticalmente o adquirir un proveedor, eso podría tener una sinergia significativa, podría tener una diferenciación significativa. Y si se toma el tiempo para presentar esa estrategia, encuentre las empresas adecuadas para adquirir que se ajusten a la tesis y asegúrese de financiar la integración. La integración no es solo un montón de filas en hojas de cálculo, sino que en realidad se está poniendo en marcha, en la maleza, descifrando los modelos operativos, las personas, los procesos comerciales, las herramientas que se necesitan para integrarse con éxito para llevar a cabo su tesis. Esos pueden ser diferenciadores y pueden cambiar las reglas del juego para las empresas tanto en el mercado como en las pérdidas y ganancias.
Laurel: Y mencionó esto anteriormente, que es el aspecto de riesgo desconocido y alta recompensa de adquirir empresas de tecnología, pero las nuevas capacidades y talentos es algo que una nueva empresa puede ofrecer. Entonces, ¿cuáles son los obstáculos más comunes que enfrentan las empresas entonces?
Jeff: Mencioné esto antes, será un poco redundante, pero diría que lo primero es que estás entrando en la economía del software, es nuevo para ti. Las empresas pueden pasar de cero a 100 con bastante rapidez, pero pueden pasar de 100 a cero. El paisaje está plagado de empresas que fueron de alto vuelo, líderes en su espacio, que ahora se han ido y están fuera del negocio. Fueron adquiridos básicamente en liquidaciones y alguien se está quedando sin el mantenimiento de algunas de estas empresas. Así que lo ha visto en la autoedición de la vieja escuela, lo ha visto en CRM y ERP de la vieja escuela, lo ha visto en varias aplicaciones verticales que sirven a empresas verticales. Todos esos sectores alguna vez tuvieron jugadores dominantes que no innovaron, tal vez perdieron su talento clave, tal vez tuvieron un balance al revés, estaban sobre-apalancados y básicamente desaparecieron y se fueron del mapa tan rápido como aparecieron.
Una vez más, puede pasar de no ser una empresa a ser el líder de alto vuelo en el espacio de cinco, seis, siete años e igual de rápido, posiblemente más rápido, llegar a cero. Por lo tanto, es muy importante que las personas que adquieran estas empresas inviertan en ellas, comprendan ese riesgo y se den cuenta de que a veces se deben hacer cosas drásticas para que estas empresas sigan creciendo y volando alto, incluso después de pensar que han alcanzado su punto máximo.