En JPMorgan Chase, el equipo de Lipkovitz emplea marcos de seguridad de confianza cero que bloquean los datos en cada punto, desde el hardware del dispositivo hasta la nube.
Al operar en un entorno de confianza cero, los equipos deben asumir que todo su entorno ya está comprometido. Cada aspecto de la infraestructura de un sistema debe evaluarse desde el punto de vista de la seguridad, y las precauciones de seguridad están integradas: los datos deben almacenarse de forma segura, las claves y los datos confidenciales están protegidos. La confianza cero es más una mentalidad cultural, un enfoque para desarrollar software e infraestructura. Y, según Deloitte
Lipkovitz le da crédito al “equipo cibernético interno grande y talentoso” de JPMorgan Chase y su modelo de responsabilidad compartida, donde los desarrolladores de aplicaciones trabajan en concierto con el personal de seguridad y de la nube, muchos de los cuales tienen experiencia fuera de la industria financiera. Este equipo, señala, considera tanto la seguridad del software como la seguridad de la infraestructura, y trabaja para abordarlas juntas.
Gente empoderando gente
El equipo de transformación digital de JPMorgan Chase incluye empleados de larga data y aquellos, como Lipkovitz, recién llegados de otras empresas e industrias. Lipkovitz dice que la empresa se beneficia de cada grupo. “A medida que atraes a personas de afuera, cambian tu perspectiva”, dice Lipkovitz. “Pero también hay mucha gente talentosa adentro. Esa combinación de perspectivas es increíblemente valiosa”.
Lipkovitz destaca la importancia de una fuerza laboral diversa para aportar ideas frescas a la empresa. “Cuando un entorno permite la diversidad de pensamientos, es increíblemente útil”, dice. Hay una gran cantidad de talento en lugares como Silicon Valley y Seattle, dice Lipkovitz, y a medida que las industrias fuera de estos epicentros se han transformado, el talento se está moviendo en nuevas direcciones, particularmente en las finanzas. “La industria de servicios financieros está buscando talento externo para ayudar a impulsar el éxito”, dice.
Si bien la contratación de nuevos talentos es importante, la capacitación y la mejora de las habilidades de los trabajadores existentes son esenciales para una transformación digital exitosa. “El mundo simplemente no tiene suficientes personas que sepan cómo funciona la nube pública, por lo que eso no se solucionará con la contratación”, dice.
En medio de los cambios culturales y tecnológicos, la empresa equilibra intencionalmente la velocidad y la estabilidad. “Hay un gran valor en hacer las cosas de forma incremental”, dice Lipkovitz. Su equipo implementa cambios a través de centros de excelencia donde, por ejemplo, los desarrolladores pueden examinar el código antes de que se active.
Los centros de excelencia pueden ayudar a que se produzca un cambio incremental en segmentos individuales del negocio de forma gradual, o al establecer conexiones directas entre los expertos y los empleados que necesitan aprender de ellos. Las personas que crean cambios dentro de la empresa deben estar protegidas del impulso de la conveniencia, dice Lipkovitz, incluso si eso significa aislarlos de los plazos.
“Tenemos la fuerte obligación y la importante responsabilidad de proteger siempre la información de nuestros clientes”, dice Lipkovitz, “por lo que el nivel de gestión de cambios requerido puede ser desalentador”. Continúa: “Pero terminaremos con un mundo mejor. Soy optimista.
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